Как российские франчайзеры покоряют мир

Не только франчайзинг

---

«РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС ХОЛДИНГ» — ОПЕРАТОР СЕТИ СЕМЕЙНЫХ РЕСТОРАНОВ (CASUAL DINING RESTAURANTS), РАБОТАЮЩИХ ПОД СОБСТВЕННЫМИ ТОВАРНЫМИ ЗНАКАМИ «IL ПАТИО», «ШИКАРИ», «ПЛАНЕТА СУШИ», «АМЕРИКАНСКИЙ БАР И ГРИЛЬ», «МАМА РАША» И ДВУМЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ ПО СИСТЕМЕ ФРАНЧАЙЗИНГА — FRIDAYS И COSTA COFFEE. У КОМПАНИИ БОЛЕЕ 400 ПРЕДПРИЯТИЙ, ТРЕТЬ КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ПО ДОГОВОРАМ ФРАНЧАЙЗИНГА. ПРИ ВЫХОДЕ НА ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ «РОСИНТЕР» НЕ ОГРАНИЧИВАЕТСЯ ПРЯМЫМ ФРАНЧАЙЗИНГОМ И ИСПОЛЬЗУЕТ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ИНТЕГРАЦИИ СО ВСЕМИ ИХ ПЛЮСАМИ И МИНУСАМИ.

Эрнесто Гонсалес СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПАО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС ХОЛДИНГ»

Есть несколько способов развития за границей и выхода на международные рынки. Один из вариантов — это прямой франчайзинг, также можно войти через открытие совместного предприятия с местным партнером, можно выкупить существующую компанию, которая есть на этом рынке, либо можно создать свою дочернюю компанию. Мы попробовали все эти способы.

Например, в Чехии и Венгрии мы начали свой бизнес с приобретения местного предприятия. У этой системы есть свои преимущества. Во‑первых, это минимизация рисков, связанных с адаптацией бизнеса к местным условиям и менталитету, во‑вторых, меньшие стартап-расходы, в‑третьих, мы получили возможность сразу использовать знания и опыт местных менеджеров. Кроме того, такой бизнес уже зарабатывает, и мы понимаем все реальные доходы и расходы. Конечно, есть свои недостатки: компанию, которую мы покупаем, необходимо очень хорошо проверять и перепроверять. К тому же сложно проходит интеграция разных корпоративных культур, поэтому возможен отток персонала. Но, пройдя этот путь и получив успешный опыт, потом уже можно продавать франшизу или передавать рестораны во франчайзинг, как мы и сделали.

В Польше мы начали с создания своей дочерней компании. Достоинство этой схемы в том, что создаваемая компания изначально строится на нашей корпоративной культуре и стандартах, правильно использует все ноу-хау и перераспределяет прибыль на корпоративные нужды. В дочерней компании легче проходят организационные процедуры. Недостаток такого способа вхождения на рынок — очень высокие первоначальные расходы, большие риски, и очень сложно прогнозировать выручку и затраты на начальном этапе.

Можно идти по третьему пути, как мы поступили, например, в Латвии, — это создание совместного предприятия с местным партнером. Преимуществом здесь является то, что мы сразу получаем доступ к компетенциям и ресурсам партнера, делим с ним риски и затраты, быстро входим на рынок и имеем определенный административный ресурс. К недостаткам можно отнести сложности в установлении контроля над компанией и принятии решений, разногласия по методам управления, распределению прибыли. И тем не менее у нас сложился успешный проект в Латвии, откуда мы потом продавали прямой франчайзинг в Эстонию.

В Азербайджане мы сразу начали с продажи франчайзинга местным партнерам.

Есть несколько моментов, на которые нужно обратить внимание при выходе на зарубежные рынки. Вначале необходимо изучить культурные традиции ведения бизнеса в данной стране и своеобразность мышления потребителя — это очень сильно влияет на позиционирование бренда. Корпоративные стандарты нужно обязательно адаптировать к внешним условиям. Кроме того, надо тщательно проанализировать конкурентов, изучить местное законодательство и обязательно зарегистрировать свой бренд на тех рынках, куда мы планируем выходить. Естественно, нужно тщательно готовить бизнес-план и прогнозировать доходы и расходы, чтобы бизнес-модель, которую мы продаем во франчайзинг, не отличалась превышением расходов или меньшей прибылью.

Выбор партнёра - как при вступлении в брак

---

КОМПАНИЯ «ИНТЕРОПТ» ЗАПУСТИЛА ТМ «33 ПИНГВИНА» В 2006 ГОДУ. ПЕРВОЕ ФРАНЧАЙЗИНГОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОТКРЫЛОСЬ В БАРНАУЛЕ. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ СТАЛА УНИВЕРСАЛЬНЫМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ РОССИИ. НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ КОМПАНИЯ ПРИСУТСТВУЕТ С 2011 ГОДА. ЗА СЕМЬ ЛЕТ БЫЛА НАКОПЛЕНА ЮРИДИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА, НЕ ВЫЗЫВАЮЩАЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ ПРИ СОГЛАСОВАНИИ С ПАРТНЕРАМИ И РЕГУЛЯТОРАМИ.

Ольга Степико ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «ИНТЕРОПТ», ТМ «33 ПИНГВИНА»

Сейчас наши партнеры работают в Казахстане, Беларуси, Кыргызстане.

В Узбекистане подписан договор, готовится открытие и ожидается поставка.

В августе откроется первая франчайзинговая точка в Китае.

Есть несколько важных моментов, которые необходимо учесть и проработать перед тем, как начать экспорт своей франшизы. Первое и самое главное — регистрация товарного знака во всех видах и классах его бытования. Это гарантия сохранения целостности бренда на территории другого государства, обеспечение его защиты при необходимости, а для франчайзи — это бе­зопасность и подтверждение надежности франчайзера. Второе: для успешного развития за рубежом франчайзер должен обладать достаточным опытом сотрудничества с географически удаленными франчайзи, иметь инструменты поддержки и контроля в условиях такой удаленности, быстрого реагирования, донесения информации, обучения и, конечно же, логистики.

Еще один важный момент: если даже в своей стране франшиза уже известна и востребована, имеет своего покупателя и свою историю, то в новой стране все надо начинать с нуля. Делать эту большую маркетинговую работу франчайзи самому не под силу, здесь требуется мощное участие франчайзера со всем его опытом продвижения, авторитетом, ресурсами. Необходимо будет на начальном этапе деятельное участие франчайзера, определенные вложения в продвижение франчайзи и его точек, в организацию мероприятий для продвижения товара или услуги для конечного покупателя, то есть все те действия, которые франчайзер предпринимал для продвижения франшизы и товара в своей стране, потребуется предпринять и в каждой новой стране или городе.

Акцент — на выборе партнера. Франчайзинг по определению — дли-тельное сотрудничество, поэтому при переговорах с потенциальными партнерами важно почувствовать их характер, эмоциональный настрой, понять, близка ли им философия бренда, совпадают ли ваши взгляды и принципы поведения в различных ситуациях: ведь будут и сложности, и кризисы, выйти из которых достойно можно, только если вы на одной волне. Поэтому заключать договор в своей стране или за рубежом надо не любой ценой, а выбирать надежного партнера, как в браке: чтобы быть вместе в горе и в радости, в богатстве и в бедности.

Для принятия окончательного решения также есть несколько этапов. Потенциальному партнеру предоставляется возможность пообщаться с действующими франчайзи, выехать к ним на точки и самому увидеть свой будущий бизнес в действии, получить практические ответы и рекомендации, послушать мнение тех, кто уже давно работает с нами. Далее организуем встречу с нашими представителями, руководством, подробные переговоры, посещение наших собственных торговых точек.

Личное знакомство с франчайзи значит много, открытость и опыт франчайзера становятся важным фактором для принятия положительного решения о заключении договора. В ходе таких переговоров происходит много интересного, рождаются стратегические идеи. Во франчайзинге сотрудничают не модели или регламенты, здесь в первую очередь люди работают с людьми, встречаются единомышленники, готовые делать общее дело, поэтому решение принимается не только с учетом экономики и маркетинга. Важно уважать своего партнера, доверять ему.

В качестве стратегических направлений экспорта сейчас рассматриваем страны Юго-Восточной Азии и Восточной Европы. И конечно же, продолжим развитие в странах СНГ.

Суровая сибирская бургерная для иностранцев

---

БРЕНД МЯСОROOB ОСНОВАН В 2016 ГОДУ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ УК КБРГ, ИМЕЮЩЕЙ В СВОЕМ ПОРТФЕЛЕ НЕСКОЛЬКО РЕСТОРАННЫХ КОНЦЕПЦИЙ С 2006 ГОДА. В АВГУСТЕ БЫЛ ОТКРЫТ И ИМЕЛ ОШЕЛОМИТЕЛЬНЫЙ УСПЕХ ПЕРВЫЙ РЕСТОРАН В НОВОСИБИРСКЕ. ПОСЛЕ ЭТОГО БЫЛО ПРИНЯТО РЕШЕНИЕ О СТРОИТЕЛЬСТВЕ ЕЩЕ ДВУХ РЕСТОРАНОВ В НОВОСИБИРСКЕ И О ВЫХОДЕ НА ФРАНЧАЙЗИНГОВЫЙ РЫНОК. ЗА ДВА ГОДА БРЕНД ПРИОБРЕЛ ПОПУЛЯРНОСТЬ ЗА СЧЕТ СВОЕЙ НЕСТАНДАРТНОЙ КОНЦЕПЦИИ НЕ ТОЛЬКО В РОССИИ, НО И ЗА РУБЕЖОМ.

Елена Левченко ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ СЕТИ РЕСТОРАНОВ МЯСОROOB

Иностранный рынок требует серьезной подготовки — за рубеж невозможно продать «вывеску и рецепт», как это часто делается в России. Прежде всего, Запад покупает технологии и поддержку. Мы готовы к иностранным рынкам. Все операции проводятся в универсальных системах учета и CRM, в своей поддержке мы имеем ряд мультиязычных специалистов. Кроме того, прово-дим работу над адаптацией бренда под рынки других стран. Та легенда, которая годится в России, не всегда способна создать нужный эффект в других культурах. Сейчас мы готовим бренд для выхода на рынки стран Восточной Европы, в Китай, Индию, Арабские Эмираты. Думаю, в ближайшее время вы услышите о нас сразу в нескольких странах.

Презентуем свой бренд точно так же, как делаем это для российских партнеров­. Могут различаться легенда и подача, но наполнение всегда одинаковое. Мы с самого начала внедряли международные стандарты отчетности, с ними эффективнее работать. Все одинаково читают PL или инвест-бюджет, в этом нет никаких проблем. Кроме того, мы полностью адаптировали систему IIKO под решение управленческих задач. Все степени защиты работают стабильно, все процессы автоматизированы. Поэтому независимо от страны, города, культуры, языка все понимают финансы одинаково.

Решение принимается согласно многим факторам. У нас есть опции продажи мастер-франшизы на страну с постановкой работы управляющей ком-пании в нужной стране. Многим иностранным инвесторам интересна имен-но эта опция.

Вхождение на рынок начинается с изучения культурных особенностей страны. Мы проводим мониторинг традиций еды. Бургеры для многих культур — это традиционная еда. Например, в США и Канаде сразу понимают, что это. А для Индии и Вьетнама все не так очевидно. Мы стараемся придумать, как именно будем говорить гостю о себе, насколько это будет интересно нашей аудитории.

Мы выезжаем на мониторинги в страны, с которыми начинаем работу, пробуем все, говорим с людьми, выясняем их предпочтения, изучаем культуру еды вне дома. После этого сводим всю информацию в единую систему, считаем возможные риски бизнеса, бизнес-модель, возможную экспансию в другие города страны.

Принцип простой: если модель не «зайдет» гостям, нам не стоит начинать строить ресторан. Нет цели собрать паушальный взнос, ведь он не что иное, как себестоимость всех работ по подготовке выхода на рынок. Есть цель получать долгосрочную прибыль с помощью роялти.

Тем, кто только планирует выход на зарубежные рынки, хочу посоветовать: не пытайтесь скрывать дополнительные платежи — вся модель должна быть абсолютно прозрачна. Работайте активнее с зарубежными поставщиками элементов фирменного стиля. Имейте квалифицированный персонал. Понимайте налоговые и юридические тонкости. Зарегистрируйте свой товарный знак в мировом формате. Работайте с брокерами. И главное — сначала подумайте, как вы будете сопровождать франшизу, а уже потом продавайте!

Наиболее перспективными направлениями мы считаем Китай, Восточную Европу и страны MENA (Ближний Восток и Северная Африка). Три этих направления охотно покупают российские франшизы и развивают их, считая интересными.

Бизнес-наблюдение. Мы суровая сибирская бургерная — для России очень понятная концепция, где-то даже игровая. А вот в Восточной Европе о Сибири во всей красе мало кто знает! Ассоциации скорее негативные: лагеря, ссылки, вечная мерзлота, медведи, тайга. С игривостью нет ничего общего. Да, это часть образа, но пока не увидишь сам, никогда не поймешь, что можно шутить на эту тему. Зато суровость понимают везде: в каждой куль-туре есть свои суровые образы — викинги, лесорубы, охотники, рыболовы. Люди, для которых хардкор — образ жизни. Следите за нашим развитием, и вы узнаете, какой образ для какой страны придумали мы.

Российские франшизы рациональны

---

КОМПАНИЯ «МОСИГРА» ЗАНИМАЕТСЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ НАСТОЛЬНЫХ ИГР, ИГРУШЕК И ПОДАРКОВ НА ТЕРРИТОРИИ РОССИИ И БЛИЖНЕГО ЗАРУБЕЖЬЯ. МАГАЗИНЫ БРЕНДА ПРЕДЛАГАЮТ ШИРОКИЙ АССОРТИМЕНТ ТОВАРОВ ДЛЯ ДЕТЕЙ И ВЗРОСЛЫХ: СЕМЕЙНЫЕ ИГРЫ, ПОДАРКИ, ИГРЫ НА ЛОВКОСТЬ, ЛОГИЧЕСКИЕ И МНОГИЕ ДРУГИЕ ИГРЫ, МЯГКИЕ ИГРУШКИ, КОНСТРУКТОРЫ, РАДИОУПРАВЛЯЕМЫЕ МОДЕЛИ И СУВЕНИРЫ. ЗАНЯВ УВЕРЕННУЮ ПОЗИЦИЮ НА ТЕРРИТОРИИ ВЫВШЕГО СССР, «МОСИГРА» УЖЕ ПЛАНИРУЕТ ЭКСПАНСИЮ В ЕВРОСОЮЗ.

Дмитрий Кибкало ОСНОВАТЕЛЬ СЕТИ МАГАЗИНОВ «МОСИГРА»

Помимо России у нас есть магазины в Белоруссии, Украине и Узбекистане. Ведем переговоры об открытии в Казахстане, Азербайджане и Грузии. Понятно, что у каждой страны свое законодательство и каждый раз необходимо разбираться заново. Например, оказалось, что в Узбекистане патентное пра-во работает не так, как в России или Европе, из-за этого возникли сложности: прямо сейчас очищаем права на наш товарный знак в Узбекистане.

«Мосигра» — узнаваемый и популярный бренд в странах бывшего СССР, несмотря на прямую отсылку к столице в названии. Во многих странах это скорее плюс.

 Самый частый вопрос, который мне задают: «Как к «Мосигре» относятся на Украине (в Киеве работает два магазина «Мосигры»)?» Самый частый мой ответ: «Мы правильно выбрали товар. Настольные игры — это однозначно позитив, общение и дружба. Наши покупатели — адекватные, нормальные люди, которых большинство в любой стране. Поэтому проблем с брендом никогда не возникало. Мы за дружбу народов. Настольные игры ей точно способствуют».

При выборе новой юрисдикции важно изучить местный рынок, оценить численность населения, величину среднего дохода, наличие конкурентов, популярность настольных игр как формы досуга. По возможности нужно попытаться учесть местный менталитет. Ну и конечно, близость расположения. Первичными целями мы выбрали ближайшие к нам страны — Польшу и Турцию: туда легко ввозить продукты (игры) из России, удобно добираться.

И   хотя страны очень разные, обе выглядят слишком интересными, чтобы пройти мимо. В Польше рынок настольных игр уже хорошо прогрет, в Турции можно быстро стать «номером 1», а еще нам интересен Китай, потому что их миллиарды.

При этом самое главное — найти сильного партнера или руководителя на месте, так как эффективно управлять из Москвы сложно из-за необходимости постоянно вести переговоры, оперативно принимать решения, а еще специфики ментальности, законодательства. На мой взгляд, успех зависит от качества менеджмента на месте.

Ну и конечно, выходя на новый рынок, стоит начинать с малого. Разумно сначала обкатать модель, а потом ее масштабировать.

Не стоит торопиться

---

«ДАБЛБИ» — МЕЖДУНАРОДНАЯ СЕТЬ КОФЕЕН ИЗ РОССИИ, ОСНОВАННАЯ В 2012 ГОДУ И РАБОТАЮЩАЯ С ЗЕРНОМ КЛАССА SPECIALTY, НАЧИНАЯ С ЕГО ВЫБОРА ЛИЧНО У ФЕРМЕРОВ ДО ОБЖАРКИ И ПОДАЧИ В СОБСТВЕННЫХ ЗАВЕДЕНИЯХ. СЕЙЧАС В СЕТИ БОЛЕЕ 85 КОФЕЕН, В ТОМ ЧИСЛЕ В МОСКВЕ, САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, ГОРОДАХ РОССИИ, ДУБАЕ, БАРСЕЛОНЕ, ПРАГЕ, ТБИЛИСИ. СЕЙЧАС СЕТЬ КОФЕЕН «ДАБЛБИ» ГОТОВИТСЯ К ВЫХОДУ НА БОГАТЫЕ, НО ВЫСОКО ЗАРЕГУЛИРОВАННЫЕ РЫНКИ США, ВЕЛИКОБРИТАНИИ И БЛИЖНЕГО ВОСТОКА.

Анна Цфасман ОСНОВАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ КОФЕЕН «ДАБЛБИ»

У нас есть франчайзи в России, Грузии, Чехии, Испании и Арабских Эмира-тах. В Европе с открытием особых проблем не было, но переговоры занимали много времени. Европейцам важно знать, чем занимается компания и насколько она перспективна в плане бизнеса. В некоторых странах есть специальный налог на кофе, поэтому мы не открыли кофейню в Германии, как изначально планировали. Вместо этого открылись в Чехии, где такого на-лога нет. В Испании для открытия кофейни нужна лицензия, которая стоит от 80 тысяч до 800 тысяч евро — и это достаточно дорого.

В Дубае одна из наших кофеен находится в торговом центре, и к аренда-торам там предъявляют очень строгие требования. Каждое решение необходимо согласовывать с высшими инстанциями, а если не сделать это в срок, то платить штраф. Нельзя, например, украсить интерьер или повесить вывеску без одобрения руководства. Нам пришлось отказаться от фирменного стиля в оформлении.

Вхождение на рынок всегда начинается с аналитики: есть ли спрос на спешалти-кофе, какие условия предлагают предпринимателям, какое в стране налоговое законодательство. Далее рассматриваем места для открытия и культурные особенности, под которые нужно подстроиться.

Например, в Дубае жители любят сладкое, и местный сахар у них намного слаще привычного нам. Поэтому мы изменили рецептуру в некоторых напитках. В Европе хороший кофе любят, но реклама новых кофеен плохо работает. Жители очень консервативны и предпочитают ходить в старые, проверенные заведения. Когда мы открывали первую европейскую кофей-ню, то делали упор на качестве продукта и сервиса. И спустя какое-то время к нам привыкли.

Но не стоит выходить на новые рынки, если не наладили все бизнес-процессы на старом. Для этого у вас должно быть открыто как минимум пять точек, где бизнес-модель уже отработана. Также надо понимать, кто ваша аудитория за рубежом и какие есть особенности у потребительского рынка. Многие проекты, особенно гастрономические, закрываются только потому, что местным жителям трудно перестроить свои привычки.

К перспективным рынкам для франчайзинга мы относим США, Великобританию и Ближний Восток. В США очень хорошие условия для частного бизнеса: лояльное законодательство, низкие налоги и выгодные кредиты, нет валютного контроля и НДС. В Великобритании очень много компаний, которые работают по франчайзинговой модели. В основном это рестораны, кафе, пабы. В английском банке предприниматель может получить кредит на 15 лет под низкие проценты — он будет зависеть от того, какой у бизнес-мена опыт в выбранной сфере. Поэтому очень важно продумать бизнес-план. В Арабских Эмиратах нет налогов на прибыль, только сборы за сотрудников. При этом доходы населения высокие.