А всем ли нужен франчайзинг? Почему успешный бизнес не всегда стоит превращать во франшизу

Франчайзинг принято считать одним из наиболее эффективных способов масштабирования бизнеса. Компания создала успешную модель, отладила процессы, получила узнаваемость — следующий логичный шаг, кажется, очевиден: продавать франшизу и открывать новые точки за счёт партнёров.

Но так ли это очевидно?

На практике франчайзинг подходит далеко не каждой компании. И даже если бизнес вполне успешно работает по франчайзинговой модели, это ещё не означает, что она остаётся для него наиболее выгодной на всех этапах развития.

Собственнику стоит задать себе другой вопрос: что именно он хочет масштабировать — операционную модель, производство, товарные поставки или саму сеть? И на чём в результате будет зарабатывать головная компания?

Франчайзинг — это не просто способ открыть больше точек. Это отдельная бизнес-модель со своей экономикой, преимуществами и ограничениями.

Франчайзинг — не единственный способ расти

У компании, которая планирует расширять сеть, есть как минимум два базовых сценария: развивать собственные объекты или привлекать партнёров-франчайзи.

В первом случае компания сама инвестирует в открытие новых точек, несёт основные операционные расходы и риски, но и сохраняет за собой всю экономику бизнеса.

Во втором — в классической модели прямого франчайзинга — инвестиции в открытие и значительная часть операционной ответственности переходят к партнёру. Головная компания получает паушальные взносы, роялти, а иногда и дополнительный доход от поставок товаров или оборудования.

На первый взгляд, франчайзинг выглядит привлекательнее: можно расти быстрее, не вкладывая собственный капитал в каждую новую точку. Но у этой модели есть обратная сторона. Компания делится с партнёром частью дохода, зависит от качества его управления и уже не может полностью контролировать экономику каждого объекта.

При этом собственная сеть тоже не означает, что компания обязательно должна финансировать всё исключительно из прибыли. Для корпоративного развития можно привлекать инвесторов или банковское финансирование. Но в первом случае придётся делиться доходностью с инвесторами, а во втором — учитывать стоимость заёмного капитала и проценты.

Поэтому вопрос не в том, какая модель лучше сама по себе. Вопрос в том, какая из них даёт собственнику более привлекательный результат с учётом вложенного капитала, рисков и затрат на управление.

Когда франчайзер зарабатывает не на франшизе, а на товаре

Есть ещё одна особенность: не все франчайзинговые модели зарабатывают преимущественно на паушальных взносах и роялти.

В некоторых товарных франшизах роялти вообще отсутствует или имеет символический размер. Основной заработок головной компании формируется на оптовой реализации товара партнёрам. Франчайзинговая сеть становится каналом сбыта, который обеспечивает постоянный объём продаж.

Особенно понятна такая модель, если франчайзер сам является производителем. Чем больше партнёрских точек, тем выше объём реализации собственной продукции, загрузка производственных мощностей и возможность распределять постоянные издержки на больший объём выпуска.

Но здесь есть важный нюанс. Если головная компания не производит товар, а закупает его у сторонних поставщиков и перепродаёт франчайзи, её маржа становится частью закупочной цены партнёра.

С одной стороны, централизованные закупки позволяют получать условия, которые отдельный предприниматель вряд ли сможет обеспечить самостоятельно. С другой — если наценка головной компании слишком велика, она может ухудшить экономику франчайзи.

В итоге устойчивость такой модели зависит от того, насколько справедливо распределяется эффект от масштаба. Франчайзер должен зарабатывать на поставках, но и партнёр должен сохранять достаточную маржинальность.

В краткосрочной перспективе головная компания может быть больше заинтересована в объёме товарных продаж, чем в прибыльности конкретного партнёрского объекта. Но если франчайзи систематически не зарабатывает, он рано или поздно начнёт сокращать закупки, искать альтернативных поставщиков или вообще выйдет из сети. Поэтому интересы двух сторон всё равно должны совпадать.

Сравним две модели на примере ресторанной сети

Попробуем посмотреть на разницу на условном примере сети из 50 ресторанов.

Предположим, что годовой оборот одного ресторана составляет 50 млн рублей. Совокупная выручка сети — 2,5 млрд рублей. Инвестиции в открытие одного объекта — около 20 млн рублей, то есть для запуска всей сети потребуется примерно 1 млрд рублей.

В случае франчайзинговой модели этот капитал вкладывают партнёры. Дополнительно каждый из них платит паушальный взнос, допустим, 2 млн рублей, и роялти в размере 5% от оборота. В масштабах сети это даёт головной компании 125 млн рублей ежегодных роялти.

Ещё 1% оборота может направляться в маркетинговый фонд — в нашем примере это 25 млн рублей в год. Но важно понимать: эти деньги имеют целевое назначение и не являются прибылью франчайзера. Они могут частично высвобождать собственный маркетинговый бюджет компании, если фонд финансирует те активности, которые головная компания в любом случае должна была бы оплачивать сама.

Допустим также, что через обязательные централизованные закупки проходит 30% оборота ресторанов — 750 млн рублей. Если доход головной компании на этих поставках составляет 2%, это ещё 15 млн рублей в год.

Таким образом, у франчайзера формируется несколько источников дохода: роялти, товарная маржа и паушальные взносы. Последние дают 100 млн рублей при открытии всех 50 точек, но это разовый доход, из которого ещё предстоит покрыть расходы на продажи франшиз, обучение и запуск партнёров.

Для обслуживания сети нужны собственные ресурсы: команда сопровождения, контроль стандартов, обучение, развитие продукта и другие функции. Если принять условные расходы на поддержку франчайзинговой сети в размере 12 млн рублей в год, то после их вычета у головной компании остаётся 128 млн рублей операционного вклада от роялти и закупочной маржи. Это ещё не чистая прибыль: впереди общекорпоративные расходы и налоги.

Теперь посмотрим на EBITDA самих ресторанов.

Предположим, что EBITDA-маржинальность франчайзинговой точки составляет 15–20%. Это означает, что один ресторан генерирует 7,5–10 млн рублей EBITDA в год, а вся сеть из 50 объектов — 375–500 млн рублей.

Здесь принципиально важно уточнить: речь идёт об EBITDA уже после операционных расходов, включая роялти и маркетинговый взнос. То есть эти платежи уже учтены в экономике ресторана, и повторно вычитать их из приведённого показателя не нужно.

Что изменится, если все 50 ресторанов будут корпоративными?

Компании придётся самостоятельно вложить около 1 млрд рублей в открытие объектов. Зато она не будет платить роялти, а эффект от централизованных закупок останется внутри бизнеса и снизит себестоимость. При сопоставимых прочих условиях EBITDA ресторанов в корпоративной модели будет выше на величину роялти и эффекта закупочной экономии.

Но у собственной сети есть дополнительные расходы. Управление 50 корпоративными ресторанами потребует более дорогой управленческой инфраструктуры: региональных руководителей, операционного контроля, кадровых и других функций. Эти затраты будут выше, чем расходы на сопровождение партнёрской сети.

Поэтому нельзя просто сравнить EBITDA ресторанов и объявить одну модель более выгодной. Нужно учитывать стоимость капитала, расходы на управление всей сетью и доходность вложений собственника.

И ещё один интересный нюанс: франчайзинговые точки иногда показывают более высокую выручку, чем корпоративные. Это вполне объяснимо. Франчайзи вкладывает собственные деньги, непосредственно заинтересован в результате и часто лучше знает локальный рынок. Но это не универсальное правило: сильная корпоративная команда вполне может управлять объектами эффективнее отдельных партнёров.

Главный вывод из этого примера не в том, что одна модель обязательно прибыльнее другой. Он в том, что у них разная структура доходов, расходов, инвестиций и рисков. И выбирать между ними нужно, исходя из экономики конкретного бизнеса.

Почему некоторые компании меняют стратегию

История рынка знает немало примеров, когда крупные компании пересматривали своё отношение к франчайзингу и усиливали собственную сеть. Причины при этом могут быть совершенно разными: от желания повысить контроль над качеством и операционными процессами до изменения финансовых возможностей компании.

Один из показательных зарубежных примеров — американская сеть Casey’s General Stores.

Компания развивала франчайзинговое направление с 1970 года. Изначально оно помогало расширять сеть, привлекать новые объекты и увеличивать масштаб бизнеса без необходимости самостоятельно финансировать каждое открытие.

Однако по мере укрепления финансовых возможностей компании франчайзинг стал казаться менее привлекательным. В годовом отчёте за 2008 год Casey’s прямо указала, что развитие собственных магазинов стало для неё более выгодным вариантом. Компания постепенно приобретала магазины франчайзи, а к 2009 году сеть стала полностью корпоративной.

Этот пример интересен тем, что франчайзинг изначально был для компании инструментом роста в условиях ограниченного капитала. Когда финансовые возможности изменились, изменилась и стратегия.

Другой пример — «Инвитро». В 2024 году компания объявила о планах увеличить долю собственных медицинских офисов. На тот момент примерно половина офисов работала по франчайзинговой модели. Компания сообщала, что в ближайшие два-три года намерена вложить около 2 млрд рублей в модернизацию сети и обратный выкуп офисов у партнёров, которые захотят выйти из бизнеса.

Важно: речь не шла о полном отказе от франчайзинга. Компания заявляла о намерении изменить соотношение собственных и партнёрских офисов.

Почему компания может предпочитать развитие корпоративной сети?

На мой взгляд, дело может быть не только в желании консолидировать выручку отдельных офисов. Есть и фактор конкурентной устойчивости.

Лабораторная диагностика — конкурентный рынок, и здесь франчайзер зависит не только от эффективности отдельных партнёров, но и от устойчивости отношений с ними.

В этом сегменте нередко встречаются крупные мультифранчайзи, которые управляют сразу несколькими медицинскими офисами в регионе. Получается, что головная компания может в значительной степени зависеть от нескольких крупных региональных операторов. Если такой партнёр по каким-либо причинам решит прекратить сотрудничество, последствия могут быть гораздо серьёзнее, чем закрытие одного объекта: сеть рискует одновременно потерять целую группу точек.

Более того, у опытного партнёра есть альтернативы. Если его перестают устраивать условия сотрудничества, он может рассматривать переход к конкурирующей лабораторной сети, в том числе с ребрендингом действующих офисов. Для франчайзера это риск потери не просто партнёра, а сразу нескольких работающих объектов, клиентского потока и регионального присутствия.

Возможно, поэтому для компании собственные офисы — это не только возможность консолидировать экономику каждой точки и получать всю её выручку, но и способ снизить зависимость от крупных партнёров в конкурентной среде.

Разумеется, это моя гипотеза о возможной экономической логике такого решения, а не публично подтверждённое объяснение самой компании. Но она хорошо показывает ещё одну сторону франчайзинга: чем сильнее позиции партнёра и чем больше его сеть, тем больше у него возможностей влиять на условия сотрудничества. И тем выше для франчайзера цена потери такого партнёра.

Когда франчайзинг действительно выгоден?

Франчайзинг особенно интересен компаниям, у которых есть работающая и воспроизводимая бизнес-модель, но недостаточно собственного капитала или управленческих ресурсов для быстрого расширения.

Он позволяет привлекать инвестиции партнёров, быстрее выходить в новые регионы, использовать локальную экспертизу предпринимателей и распределять операционные риски.

Но для этого должны выполняться несколько условий:

• Бизнес-модель должна быть действительно воспроизводимой. Успешный собственный объект ещё не доказывает, что компания умеет передавать эту модель другим предпринимателям.
• Экономика франчайзи должна быть устойчивой. Если партнёр зарабатывает только при идеальных условиях, а любое снижение выручки делает его бизнес убыточным, франчайзинговая сеть вряд ли будет долго развиваться.
• У головной компании должна быть инфраструктура для управления партнёрской сетью. Продать франшизу и обеспечить её успешную работу — совершенно разные задачи.
• Франчайзинг должен быть выгоден самому собственнику. Если компания располагает капиталом, сильной управленческой командой и может эффективнее развиваться самостоятельно, нет необходимости превращать каждый новый объект в партнёрский.

Иногда оптимальным решением становится смешанная модель: часть сети развивается за счёт собственных инвестиций, часть — через франчайзи. Это позволяет сохранять контроль над ключевыми рынками и одновременно использовать капитал и предпринимательскую энергию партнёров для расширения.

Главный вопрос, который стоит задать перед запуском франшизы

Вместо заключения

Прежде чем запускать франшизу, собственнику стоит ответить на довольно простой вопрос: что именно он хочет масштабировать — свою операционную модель, производство, товарные поставки или саму сеть? И на чём в результате будет зарабатывать головная компания?

Ответ на него может оказаться гораздо важнее количества потенциальных франчайзи и темпов открытия новых точек.

Быстро продать много франшиз — ещё не значит построить сильный и прибыльный франчайзинговый бизнес.

Частые вопросы

Всегда ли франшиза выгоднее собственной сети?

Нет. Как показывает анализ в статье, если у компании есть капитал и сильная управленческая команда, корпоративная сеть может оказаться эффективнее. Франшиза — это инструмент для роста в условиях ограниченного капитала, а не универсальное решение.

Почему крупные компании отказываются от франшизы?

Причины могут быть разными: желание повысить контроль над качеством, консолидировать выручку, а также снизить зависимость от крупных партнёров-мультифранчайзи (как в случае с «Инвитро»).

На чём зарабатывает франчайзер, если нет роялти?

В товарных франшизах основной доход может формироваться за счёт оптовой реализации товара партнёрам. Франчайзинговая сеть в таком случае становится каналом сбыта продукции.