Франчайзинг в гостиничном бизнесе - зачем нужен бренд?

На эти и другие вопросы ответили эксперты, приглашенные на Форум:

Алексей Шаталов: Если говорить о рынке гостиничного франчайзинга в целом, то 2014 год был одним из рекордных по количеству открытий, и это связано не только с Олимпиадой в Сочи, хотя там открылось более 6 тыс. номеров под международными брендами. Была также активная экспансия в другие регионы. По открытиям компания Hilton стала первой – мы открыли шесть гостиниц в России и две – в странах СНГ. Количество гостиниц и номерного фонда под международным управлением либо по франшизе увеличилось и у наших конкурентов: Mariott, Carlton, Accor, Intercontinental, Starwood, Golden Tulip. В России тоже есть бренды, которые развиваются по франчайзингу – например, российская компания «Азимут». Компания Interstate Hotels & Resorts, крупнейшая независимая гостиничная управляющая компания в мире, довольно активно действует на российском рынке – недавно она взяла под управление независимые отели в Сочи. Под ее же управлением находится гостиница «Hilton Moscow Ленинградская». Пока, если говорить о количестве гостиниц под международными брендами, то процент у нас достаточно низкий – всего около 10%. У нас есть большое наследие, построенное в советские времена, некоторые из тех советских гостиниц сейчас реконструируются. К примеру, та же «Hilton Moscow Ленинградская» была гостиницей «Ленинградская», которая в 2003 году закрылась и находилась в стадии реконструкции, а открылась уже под брендом Hilton. То же самое можно сказать про гостиницу «Украина», которая была мастодонтом советского времени, там было порядка 1000 номеров, а сейчас она работает под другим брендом и номерной фонд у нее в два раза меньше. 

 
Такой небольшой процент выхода международных компаний на российский рынок обусловлен, в том числе, достаточно крупными инвестициями, исчисляющимися миллиардами. Это и есть самый пугающий фактор для инвесторов. Это длинные деньги, а мы в России не слишком привыкли рассчитывать на такую долгую перспективу, мы хотим, чтоб у нас окупаемость была от 20% и более, а окупить бизнес можно было в течение 2-3 лет. С другой стороны, если строить свой собственный объект на 60-100 номеров, то входной билет для инвестора будет сопоставим с теми деньгами, которые ему потребуются, чтобы строить вместе с брендом, так как бренд помогает избежать очень многих ошибок и в начале пути, и в дальнейшей работе. 

 
В целом, наш «внутренний» гость становится все более требовательным к качеству сервиса, к уровню оснащения отелей, к тому или иному бренду. То есть рынок неизбежно движется в направлении увеличения количества объектов известных международных сетей. Возвращаясь к Hilton и к количеству гостиниц, которые мы планируем открыть в 2015 году, то мы вновь идем на рекорд, правда, пока только по сравнению с количеством открытых гостиниц в предыдущие годы в России. В Турции, например, ежегодно открывается намного больше гостиниц, чем у нас. Возможно, правда, некоторое замедление в части ввода в эксплуатацию новых объектов, но в целом, прогноз на 2015 год солидный. Все гостиницы находятся в стадии строительства, недавно мы открыли Garden Inn Уфа, и там же запустили совместно с группой компаний «Основа» отель Hampton by Hilton. 

 
Сергей Егоров: По статистике, в Европе от общих 100% гостиниц, которые присутствуют на рынке, примерно 70% находятся под брендами. В России же ситуация совсем другая. Вот Алексей Шаталов назвал цифру в 10%, но я бы назвал цифру в 5% от всего номерного фонда. Правда, вероятно, где-то посередине – 7-7,5%. Почему так? Во-первых, этому способствует экономический фактор. Как справедливо отметил Марсель Маратович, конвертировать существующие гостиницы под международные стандарты не представляется возможным, бренды на это не идут, или идут очень неохотно, выставляя очень высокие требования, и с экономической точки зрения, такая финансовая модель становится неэффективной. Что касается строительства новых гостиниц, то это большие деньги, достаточно долгий период получения разрешительной документации - это всё сдерживающие факторы. Эмоционального сдерживающего фактора нет, многие хотят работать под брендами, бренд привносит стандарты качества, обслуживания. К нам и к нашим коллегам очень многие обращаются с просьбой рассмотреть существующие гостиницы под бренд, но только единицы могут подвести свои отели под международные стандарты.
Еще один фактор – незрелость рынка, недостаточно высокий уровень компетенции обсуживающего персонала. В Москве, в Санкт-Петербурге ситуация неплохая, но если двигаться дальше в регионы, то там персонал надо учить и учить, а стоимость обучения высокая. В этом смысле бренд в значительной степени помогает собственникам, которые намерены открывать гостиницы под брендом. Международный Гостиничный Бренд открывает международный рынок для отеля, обеспечивает каналами продаж, увеличивая загрузку отеля, а также помогает подтягивать персонал к международным требованиям гостиничной цепи, стандартам обслуживания гостя, техническим регламентам эксплуатации самой гостиницы. Все это, безусловно, положительные факторы принятия решения работать под гостиничным брендом. Но есть и сдерживающие факторы: во-первых, экономическая составляющая; во-вторых, номенклатурная ситуация, связанная с разрешительной документацией, хотя в последнее время тут есть сдвиги в положительную сторону; в-третьих, политическая ситуация, которая обострилась, особенно в связи с Крымом. 

О том, почему выгоднее строить сеть, о нехватке двухзвездочных отелей и о «гостиницах с золотыми петушками»

 

Александр Калтыков: Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что те проекты, которые открываются сегодня, были начаты пару лет назад, когда ситуация была совершенно другой. Основная причина довольно сдержанных темпов роста этого рынка, как мне кажется, кроется в резкой смене экономической и политической ситуации в стране. То есть, изначально, когда мы начинали строить отели, мы строили их с надеждой на лучшее будущее. Хотя все понимают, что всё развивается по спирали, но мы все-таки надеялись, что спираль будет с бОльшим радиусом, и в конечном итоге, те отели, которые мы построим, будут востребованы, и деловая активность будет расти, в том числе и культурный туризм. Но произошло то, что произошло, и сейчас сетевых компаний, которые занимаются девелопментом, можно уместить на пальцах двух рук. Большинство отелей, которые сейчас вводятся в эксплуатацию, построено локальными девелоперами. У них и цели, и задачи были совершенно другие, и они строили отели в основном премиум-класса. Многим экспертам удавалось их отговорить, чтобы они не уходили совсем уж в заоблачные дали, но уговорили не всех. И отели, которые были понастроены, и сейчас будут вводиться, как правило, очень высокого сегмента, что конкуренция, наверное, подправит. На сегодняшний момент, как мне кажется, понятно, что начинать надо было с хороших двухзвездочных отелей, вот их в России действительно не хватает. На этом можно было бы повернуть рынок куда-то в серьезное русло, чтобы был рост. Думаю, пройдет какое-то время, и коллеги поменяют свои стратегии, но пока сегмент бюджетных отелей не так популярен, все хотят построить «гостиницу с золотыми петушками». 

 
Хотелось бы еще остановиться вот на каком моменте. Мы вплотную общались с компанией «Автодор», и, понимая, что выходить в города сложно, за земельные участки вы все-таки платите деньги, и это стоимость финансовой модели, соответственно, вы понимаете цену продажи номера еще на стадии покупки земельного участка. Вы не всегда можете себе позволить покупку, даже если вам нравится этот участок. Поэтому мы пошли по следующему пути: осознавая, что цена земли под двухзвездочный отель должна быть минимальной, у нас была договоренность с «Автодором», что на протяженности всей трассы (тогда мы планировали трассу в Сочи), мы поставим порядка 10 отелей, потому что это намного выгоднее. 

 
Например, построить Hampton, здесь я не открою никакой тайны, стоит порядка 700 млн. Если уходить в двухзвездочный сегмент, это около 150-200 млн. рублей. Это отель, который будет приносить деньги. Это не будет так пафосно, но это реальный бизнес. Что касается окупаемости в эконом-сегменте, на мой взгляд, это порядка 10-12 лет. Это вполне хороший срок. А в бюджетном сегменте все еще быстрее – 8-10 лет. В целом эта модель эффективнее за счет меньших вложений на старте, хотя и стоимость продажи номера меньше. Я подчеркну, что построив одну гостиницу, вы не получите серьезной прибыли, надо строить сеть. По мнению некоторых операторов, номерной фонд должен начинаться от 109, и если он будет меньше, ваша бизнес-модель будет пробуксовывать, люди будут простаивать. Прибыль будет не та. 

 
Марсель Измайлов: Во всех регионах можно строить двухзвездочные отели, нормальных международных гостиниц практически нет. Специфика в том, что Hampton в Ливерпуле – это две звезды, а в России – это три и больше, потому что рынок у нас другой. Это, наверное, относится ко всем Inn, они во всем мире три звезды, а в России Holiday Inn– это четверки. У нас есть по-настоящему хорошие модели двухзвездочных отелей, например, Days Inn, Companile, Moscow Mariott, хотя в России они позиционируются как три звезды. Это хорошие бизнес-модели, и, кстати, в этом сегменте нет такого большого количества требований, ими легче управлять. 

 
А с «Автодором», оказывается, общаются все, и здесь есть хороший вариант – я имею в виду классические мотели, где речь может идти о 50-60 номерах. Причем 5-10 объектов, удачно расположенных на трассе – уже хороший бизнес, относительно быстро окупаемый. Что касается цен, мы отдавали на расчет немцам, есть такие компании, которые специализируются на модульном строительстве – вышло 5 млн. евро на отель в 60 номеров под ключ. Правда, в свете последних событий это уже не так интересно.

---

Марсель Измайлов: Почему у нас только, дай Бог, 10% отелей под международными брендами? Кроме всего прочего, здесь много и объективных, исторических факторов. Советское наследие не соответствует никаким стандартам, даже минимальным, и если рынок в других странах может развиваться путем ребрендинга уже действующих независимых отелей, то в России этим путем гостиничный франчайзинг почти не развивается –переформатировать существующий российский отель под международный бренд достаточно сложно. Начнем с того, что минимальная площадь номера в советских гостиницах 14 кв.м, и переделать их под какой-то бренд это значит, совмещать комнаты по 28 кв.м, но, бывает, что «четверка» в этом месте никому не нужна, а 2-3 звезды с такой площадью номеров неэффективны. Это не очень приятный факт, потому что франчайзинговых проектов, строящихся с нуля, во всем мире не так уж много, за исключением, может быть, Китая. Что касается перспектив российского франчайзинга, то, наверное, из всех сетей, более или менее активно пытается развиваться сеть «Азимут», про активность остальных я не слышал, одни только декларации.

Александр Калтыков: Мы как раз сегодня встречались с компанией «Маринс Групп», коллеги очень активно занимаются тем, что в текущей ситуации скупают действующие активы и развивают именно свою сеть. Они говорят, что уже имеют порядка 5 тысяч номеров. Может быть, конечно, у них еще не тот уровень, но в недалеком будущем «Маринс Групп» могут потеснить «Азимут» на этом рынке. По их словам, они представляют такой прототип русского отеля: на входе бочка с квасом, с морсом, и довольно низкая цена за номер, то есть это бюджетный сегмент. Поэтому устойчивость у них, на мой взгляд, будет. С другой стороны, точной финансовой составляющей мы для себя не поняли, но договорились продолжить общение, интересно, что они из себя представляют. Так что и на российском рынке какие-то идеи возникают, проекты идут.

Александр Калтыков: Относительно франчайзинга, я, как человек, который с этим работает, создает, покупает, эксплуатирует, получает прибыль и отчитывается перед инвесторами и перед банками, хочу сказать, что покупка технологий стоит денег. И независимо о того, какова ваша выручка, вы обязаны оплачивать положенные платежи, отдавать оператору за использование бренда, за систему лояльности, глобальное бронирование. Это все стоит немалых денег, и не всегда хочется их отдавать. Но, в общем и целом, покупая технологию, вы становитесь успешным. Как ни крути, вы все равно приходите к тому, что популярность отеля растет. К вам приходят люди, они оставляют деньги, они довольны. И в этом немалая заслуга бренда и всего, что к нему прилагается. Бренд – это как ветер, который невозможно поймать. Нельзя сесть на бренд и уехать на нем за покупками, его невозможно съесть, поделиться с другом и так далее. Вы можете ветер ощутить, но не пощупать.

Сергей Егоров: я считаю, что гостиничный франчайзинг – это вообще тема дня. Группа Wyndham Hotel Group является лидером и крупнейшим оператором в мире по гостиничному франчайзингу. Wyndham Hotel Group объединяет более 15 всемирно известные и заслуживающие доверие гостиничные бренды: Dolce® Hotels and Resorts, Wyndham® Hotels and Resorts, Ramada®, Days Inn®, Super 8® и т.д. Wyndham Hotel Group это более 667362 номеров и более 7673 отелей в 71 стране на 6 континентах, и опыт в этом смысле у нас огромный. Франчайзинг для нас – это дублируемая система управления, система бизнеса. Под дублируемой системой мы понимаем определенный бренд с отлаженными бизнес-процессами, которые мультиплицируются на различные объекты, и подтверждением успеха этой бизнес-модели являются более высокие экономические показатели относительно небрендовых гостиниц.

Бренд лежит в основе франчайзинга в нашей сфере. Бренд приносит добавочную стоимость вашему объекту и повышает рыночную стоимость отеля. Бренд дает узнаваемость отеля и обеспечивает более высокую загрузку по сравнению с конкурентами. Бренд - это стандарт обслуживания и гарантия качества для клиента. Бренд соединяет вас с вашим потенциальным клиентом.

Вот пара фактов в пользу того, чтобы открыть отель под брендом: во-первых, бренд, как правило, приносит 20-25% дополнительно к доходности бизнеса. Во-вторых, 85% бизнес-туристов и командировочных, а также 76% отдыхающих останавливаются в брендовых гостиницах.

Большую роль в обеспечение высокой загрузки отеля играет программа лояльности со стороны бренда. Например, наша программа лояльности предлагает своим участникам гарантированные выгоды после одной ночи проживания в любом из отелей под брендами Wyndham Hotel Group по всему миру. В настоящее время программа имеет более 43 миллионов участников по всему миру. Эта программа обеспечивает успешный маркетинг и продажи Вашего гостиничного комплекса по всему миру. Без бренда этого невозможно добиться.

О международном бизнесе и политике

Алексей Шаталов: Скажу пару слов по поводу напряженной ситуации в связи с политикой. В 2007 году в компании Hilton было принято решение, что Россия – это стратегический рынок. С 2008 у нас здесь присутствует офис в составе Департамента развития. Сегодня у нас уже есть и региональный менеджер по маркетингу, и региональный директор по продажам, и региональный менеджер по закупкам, и региональный менеджер по инженерии, технический департамент уже давно существует, как и международный офис по продажам. То есть команда растет, мы здесь присутствуем. На конец 2013 года у нас было 3 гостиницы, сегодня уже 14 работающих отелей. Больших проблем с головной компанией в США нет, несмотря на все политические трения. Политика – политикой, а бизнес - бизнесом.

Сергей Егоров: Нужно понимать, что в том пространстве, где находится Америка, смотрят BBC, CNN. И большинство американцев верят тому, что им показывают. Это, конечно, привносит некий налет в наши взаимоотношения, но Россия всегда была и остается приоритетным направлением для международных гостиничных сетей. Есть определенное «но», которое возникло в конце прошлого года, после того, как Обама подписал документ о наложении санкций на Крым. Нам пришло официальное письмо за подписью президента Барака Обамы о прекращении ведения бизнеса в Крыму, и мы все переговоры, которые у нас были, приостановили. Но в целом в России никто не собирается закрывать бизнес. Я сам удивляюсь, как в сложившейся политической и экономической ситуации нам удается подписывать договора, открывать новые гостиницы. Это ещё раз подчеркивает, что гостиничный бизнес вне политики, а гостиничный франчайзинг является сегодня рыночным трендом. В целом, не так все плохо, есть поддержка бренда, есть понимание. Никто палки в колеса не ставит. Никто из операторов не собирается уходить российского рынка – наоборот, стремятся к развитию. Так что работаем.