Добавить франшизу

Данная регистрация предназначена для владельцев франшизы. Для чего мне личный кабинет.

CAPTCHA

Ценнейший переговорный урок от Стива Джобса: как продавать «дешёвые» идеи за миллиард

27.04.2024
1460
Когда Apple готовила запуск iTunes Store в 2003 году, Стив Джобс решил, что музыка должна продаваться по 99 центов за песню. Это была революционная по тем временам цена, значительно ниже 2–3 долларов, которые просили за треки другие легальные сайты.

ryzov.jpgТак начинается глава книги «75 правил влияния великих людей» Игоря Рызова (выпущена издательством «Бомбора»), в которой эксперт по ведению переговоров, международный бизнес-тренер с 20-летним опытом анализирует логику, технику и переговорные приемы, которые в итоге превратили сумасшедшие на первый взгляд идеи Стива Джобса в многомиллиардный бизнес, а вам могут пригодиться для решения конфликтов с партнерами или инвесторами.

Мы публикуем отрывок из этой главы. 

«Джобс пришел с этим предложением к крупным музыкальным лейблам, в частности Warner Music. Они категорически отказались утверждать такую низкую цену, считая, что это обесценит их контент. Тогда Джобс пригласил представителей Warner Music в штаб-квартиру Apple и устроил им разнос, обвинив в жадности и недальновидности. Он убеждал, что цена в 99 центов наконец переломит рынок в пользу легальной онлайн-музыки.

Пол Видич, вице-президент Warner Music, сдаваться не собирался, и тогда Джобс сказал громко: «Выпустите из кабинета всех, кроме представителя Warner». Затем он надавил уже в совсем жесткой форме, пригрозив, что подпишет контракты со всеми остальными лейблами, и их компания останется в стороне.

В итоге Видич сдался и согласился. Так Джобс своим напором, харизмой и умением находить аргументы добился нужного ему результата. Это стало началом победного шествия iTunes Store. И в очередной раз показало, что Джобс — жесткий переговорщик, который своей волей и харизмой способен пробить дорогу любой идее.

Рассмотрим еще один пример. В 1985 году Джобс покинул Apple после конфликта с генеральным директором Джоном Скалли. Однако к середине 90-х компания оказалась в глубоком кризисе и была близка к банкротству. Тогда Apple позвали Джобса обратно, рассчитывая, что основатель их спасет.

Переговоры были непростыми. Джобс не собирался возвращаться без серьезных гарантий и полномочий. Изначально Гил Амелио, генеральный директор компании, предлагал ему должность вице-президента по разработке новых продуктов. Джобса это оскорбило — он хотел вернуться в совет директоров, что дало бы ему контроль над компанией. Он ставил свои условия о цене акций и пытался выкупить контрольный пакет за бесценок. А еще настаивал на увольнении трех топ-менеджеров Apple, с которыми у него был конфликт.

Переговоры велись в течение нескольких месяцев. По воспоминаниям, Джобс тогда убеждал: «Если я вернусь, все будет хорошо. Если нет — Apple прогорит», при этом он излагал мысли четко и по делу. Это давило на Амелио.

В процессе переговоров о возвращении в Apple Джобс пошел лишь на минимальные уступки, отстояв почти все свои условия. Во-первых, он согласился не требовать немедленной отставки самого Амелио с поста генерального директора. Вместо этого Гил остался CEO еще на 4 месяца, хоть и под жестким контролем со стороны Джобса. Во-вторых, вместо требования уволить трех топменеджеров, с которыми у него был конфликт, Джобс согласился лишь на увольнение двоих, а одному сохранил должность.

6 сентября 1997 года сделка была официально закреплена, и Джобс вернулся в Apple в качестве председателя и главного акционера, получив, по сути, неограниченный контроль над компанией.

Правило 1: Вижу цель

Характерная особенность ведения переговоров Джобса — у него всегда были конкретные и четкие цели. Если вы еще раз внимательно прочтете примеры его переговоров, то увидите ответ на самый главный вопрос: для чего ему то, что он требует. Он, не стесняясь, обозначал свою цель, при этом понимал разницу между позицией и интересами.

Так, в переговорах с Warner Music он требовал установить низкую цену на треки не просто из-за желания прогнуть музыкального магната или выглядеть победителем, у него было четкое понимание, что низкая цена нужна для того, чтобы iTunes взлетел и смог составить реальную конкуренцию пиратским сайтам. Заметьте, ключевое слово здесь — «для».

Переговорщики часто путают два понятия — позиция и интерес.

 Я много раз слышал и продолжаю слышать фразы в духе «Нам нужна скидка», «Дайте лучшую цену», но мало кто из требующих специальные условия может ответить на вопрос «Для чего она вам? Чего вы на самом деле хотите?». Джобс не просто так требовал уволить топ-менеджеров и сместить руководителя, не просто так хотел неограниченной власти. Он четко понимал, для чего это делает — как показала история, вовсе не из-за личных амбиций. Это ценнейший урок от Стива Джобса, усвоив который, вы мгновенно почувствуете себя сильнее в переговорах и улучшите свои результаты.

Любая моя консультация и медиация обычно начинается с долгого рассказа клиента (доверителя), пытающегося в деталях описать процесс и суть ситуации. А по сути, мне от него нужен ответ только на один вопрос: «Чего вы на самом деле хотите, для чего вам эти переговоры?» Поверьте, этот вопрос загоняет в тупик большинство людей, порой вызывая злость и агрессию. Но когда удается найти ответ на него, ситуация, как правило, решается быстрее, проще и эффективнее. Иногда даже получается найти более интересное альтернативное решение.

Часто бывшие жены, ограничивая бывших мужей в праве видеться с ребенком, хотят обеспечить ему достойное содержание и получать алименты в срок. Покупатели, требующие скидок, хотят, например, потешить свое самолюбие или много чего еще. Важно понимать, где позиция, а где интерес.

Иван, совладелец небольшого бизнеса по продаже косметики, попросил нас помочь провести переговоры с партнером, долю которого он хотел выкупить. По словам Ивана, они проработали вместе больше 5 лет. Поначалу все было идеально, но со временем их взгляды на управление и развитие бизнеса поменялись и разошлись кардинально:

— Мы стали чуть ли не врагами, мы больше не понимаем друг друга. Я пытаюсь до него достучаться, но он не слышит. Я предлагаю разделить бизнес, выкупить долю, разойтись, но он отказывается. Настаивает, чтобы я объяснил, почему не хочу с ним продолжать работать...

— Стоп. — Я остановил его.

— Иван, а вы чего хотите?

— Ну, я хочу, чтобы он понял, что пора расходиться.

— То есть вам нужно, чтобы он обязательно понял?

— Думаю, да.

— Для чего?

— Ну чтобы разойтись и остаться с ним друзьями.

Тут я вижу очень большое искажение, которое мешает многим людям и создает почву для манипуляций.

Продолжаю:

— Друзьями?

— Ну да.

— А он хочет с вами дружить? Это на данной стадии возможно?

— Какое-то время нет, конечно. Слишком сильный конфликт.

Отлично, мы нашли отягощающую цель. Дочитав пример до конца, найдете ответ, зачем.

— Так что на самом деле вы хотите?

— Расстаться с ним.

— А для чего вам расставаться?

— Я хочу идти вперед, продавать на маркетплейсах, а он категорически не хочет.

— А вы можете это сделать самостоятельно?

— Конечно.

— А что вам мешает это сделать?

— Хм, я ведь могу создать новую компанию и уже начать работу, а параллельно искать способ, как разделить с ним бизнес общий... Но все-таки как ему объяснить, что мы расстаемся?

И вот тут мы возвращаемся к «дружбе». Мой совет — не объяснить, а объявить о своем решении. Не нужно давать обратную связь, обсуждать технологию деления. А вот когда уже разойдетесь, тогда и расскажете о причинах, если он будет готов выслушать. Они поделили компанию, при этом партнер так и не попросил обратную связь. И да, друзьями не остались, но через год сотрудничали друг с другом.

ВЫВОД: Как правило, первое, что мы заявляем в переговорах как интерес — это позиция. А вот то, для чего мы это заявляем — уже интерес.

Правило 2: Язык выгод — слабый аргумент

В обоих примерах из начала главы Джобс как будто угрожал оппонентам. Отчасти это правда. Но давайте разберемся детально.

Представим, что в диалоге с представителем Warner Джобс говорил бы на столь любимом многими языке выгод: показывал бы, как им будет хорошо, если они согласятся продавать треки дешевле — сработало бы это? Ответ очевиден: Джобс был бы послан. Мы бы никогда не увидели мощь Apple и все те инновации, которые изменили мир.

А если бы он в общении с Амелио стал приводить аргументы с точки зрения выгод? Я уверяю вас, что и Амелио занял бы в этом случае позицию монстра и выжал самые выгодные для себя условия, оставив оппонента с носом.

Но Стив Джобс знал или интуитивно понимал закон, который вывел гениальный Даниэль Канеман: «В переговорах 70% решений принимается не из-за желания получить, а из страха потерять». Именно поэтому Джобс сделал упор на негативные для Warner последствия отказа. Именно поэтому настаивал, что без него компании Apple придет быстрый и необратимый конец. А то, что он говорил жестко и угрожающе, так это просто форма подачи материала, которая была присуща лично ему. Кто-то работает жестко, давит харизмой, а кто-то действует мягко и намеками. Но суть остается та же.

Большинство книг по продажам учат, что нужно использовать только язык выгод, что язык угроз не работает. В помойку эти книги. 

Нил Рэкхем описал свой подход СПИН (в книге «СПИН-продажи» Рэкхем предлагает задавать потенциальным покупателям четыре группы вопросов: ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие) и дал прекрасную инструкцию, как применять и язык выгод, и язык угроз. А кто говорит, что это не работает, тот попросту не понимает поведенческие особенности людей. А Джобс понимал и пользовался.

Я занимаюсь триатлоном. Во время подготовки к экстремальной гонке в Ливиньо, где велоэтап представляет из себя череду крутых горных подъемов и спусков, я отвез велосипед в сервис. Мастер выслушал мои пожелания, уточнил детали, а затем поинтересовался, куда еду. Я ответил, и он вдруг спросил:

— А вы не боитесь?

— Чего мне бояться? — изумился я.

— Ну, на ободных тормозах в горах? Вы подумали о спусках, о том, что там может быть дождь?

Я замер. И поменял велосипед на новый, с дисковыми тормозами. Скажу откровенно: если бы он тогда говорил о преимуществах, я бы ни за что не купил, только покивал бы головой.

Еще пример: я предложил компании, которая продает современные станки, поменять презентацию с языка выгод на комбинированный подход. Сначала показывать, что будет в случае, если не заменить имеющееся оборудование, и только потом объяснить выгоды от перехода на новое, точнее даже не выгоды, а избежание угроз. Как только они это сделали, конверсия в сделку значительно увеличилась.

ВЫВОД: Показывайте не только выгоды от возможностей, но и угрозу от отказа сотрудничать. Как именно вы это донесете, тоже важно, но это должно быть органично для вас.»  


Франшизы
Комментарии 0
Пока никто не оставил комментарий