Как понять, готов ли ваш бизнес к упаковке во франшизу

Практически каждый предприниматель, пройдя огонь, воду и медные трубы, начинает задумываться, а не пора ли? Не пора ли масштабировать бизнес? Один из проверенных вариантов пути в этом направлении - это создание франшизы. Чтобы помочь сомневающимся и уберечь от ошибок, мы обратились за помощью к экспертам. 

Собеседниками Buybrand.ru стали соучредитель «Франчайзинг-Интеллект», генеральный директор «Scale it» Мария Кизима, руководитель отдела франчайзинга Cofix Екатерина Панова, владелица сети студий эпиляции «Сахар и Воск» Альбина Назарова и член совета директоров Суши Wok Константин Сагалов.

Мария рассказывает о маркерах для владельца бизнеса, которые говорят о готовности к упаковке, а Екатерина, Альбина и Константин, на практике показавшие, как нужно успешно работать во франчайзинге, раскрывают секреты функционирования конкурентной франшизы, отвечают на самые популярные вопросы, возникающие у будущего франчайзера, а также приводят свои личные чеклисты.  

Надеемся, что в комплексе советы помогут вам принять единственное правильное решение. 

Мария Кизима, соучредитель «Франчайзинг-Интеллект», генеральный директор «Scale it»:

- Масштабируется по франчайзингу только успешный коммерческий опыт, известный бренд и отточенные технологии производства продукта/услуги. Обычно это бизнес, который существует на рынке не менее двух лет и у которого не менее двух точек в разных локациях, а еще лучше в разных городах. Это бизнес с интегрированной системой автоматизации и отлаженными инструментами работы с командой, такими как поиск, найм, адаптация, мотивация, контроль и обучение.

Важно, чтобы в этом бизнесе была отлажена не только система производства, но и сбыта или реализации продукта. На этом пункте многие спотыкаются.

Екатерина Панова, руководитель отдела франчайзинга Cofix: 

Признаки качественной франшизы: 

1.Наличие бренда как комплексного понятия (зарегистрированный товарный знак, элементы айдентики, маркетинг). Нужно уметь брендом привлекать гостей, чтобы обеспечивать своим партнерам быстрый выход на окупаемость, давать им на старте пул лояльной аудитории, которая придет и останется с ними.

«Бренд должен продавать конечный продукт и обеспечивать франчайзи поток гостей сразу после открытия. Более быстрый выход на целевые показатели достигается как раз за счет известности», - поясняет Екатерина.

2. Уникальная бизнес-модель. Вы должны быть конкурентоспособными на рынке и думать не только, как продать и упаковать франшизу, но и о конечном потребителе — кто гости, почему они выберут именно вас, чем вы их привлечете и удержите.

«Не обязательно изобретать велосипед. Франшиза создается по трем основным областям – HoReCa, ретейл и услуги. Вопрос, как ты будешь работать, удерживать и привлекать потребителя, если на рынке появятся копии», - отмечает спикер.

3.Наличие собственной сети. Именно сети, не юнита. Надо  уметь управлять сетью, а не одной точкой, растить команду, знать, как она будет меняться при появлении и присоединении нового юнита.

«Нужно понимать, где и в какой момент нужно усиливаться. Уметь посчитать необходимость и окупаемость нового сотрудника или подразделения. Всего этого можно достичь, только если имеешь сеть и опыт прохождения процесса масштабирования, который передается партнерам». 

4. Описанные и оцифрованные бизнес-процессы. Каждая инструкция для сотрудника, программа обучения, порядок действий при запуске, пул поставщиков – должно быть структурировано и понятно. Цифровизация – это способ нивелирования рисков человеческого фактора и высвобождения времени.

«Все это должно быть понятно внутри компании и масштабируемо, чтобы партнер мог понять, принять и применять сразу. Когда процессы выстроены и минимально зависимы от человеческого фактора, когда возможна онлайн передача всех данных о бизнесе, это явный знак о готовности франчайзера выходить на рынок».

5. Сервисы для франчайзи и ценность самой франшизы. Партнер должен от вас зависеть. Должен быть привязан к IT, продукту, системе лояльности, операционному сопровождению.

«Эта зависимость в разумном масштабе позволяет вам обезопасить себя не только юридически, но и вполне осязаемо – партнеры будут бояться «перекрашиваться» из-за осознания потери ценности причастности к качеству франшизы при уходе из сети» 

6. Проверяйте партнеров. Не продавайте франшизы, а ищите партнеров. Не гонитесь за количеством в ущерб качеству. Быть хорошим франчайзером – это уметь просчитывать все на несколько шагов вперед. 

«Помните, не нужно давать больше, чем обещали, соблюдайте баланс поддержки и строгости, чтобы из-за лояльности вам не сели на шею. Не стесняйтесь анонсировать санкции и использовать их, защищайте свою интеллектуальную собственность, если понимаете, что не можете договориться с партнерами. Мы принципиально называем франчайзи партнерами, поскольку смотрим в одну сторону, готовы работать вместе и развивать Cofix в каждом уголке мира - это наша общая цель».

Владелица сети студий эпиляции «Сахар и Воск» Альбина Назарова:

- Как вы поняли, что готовы к упаковке?

- Прежде чем упаковать франшизу, я  запустила собственную филиальную сеть. На момент упаковки франшизы у меня было 5 салонов – 4 в Уфе и 1 в Казани. И клиенты, которые посещали наши салоны, интересовались, а есть ли франшиза.

Причем я достаточно быстро масштабировалась в Уфе, мы открылись практически в каждом районе, и люди думали, что это уже франшиза, какой-то московский бренд. На протяжении полугода-года люди спрашивали про франшизу. Я подумала, раз они просят, раз им нравятся студии, которые я запустила, модель может быть перспективной и в другом регионе, то почему бы не попробовать.

- Привлекали специалистов для помощи?

- Я обратилась в компанию, которая упаковывает франшизы, и они сделали мне первичный пакет, который я в дальнейшем, конечно же, дорабатывала. 

 - Играет ли роль региональная привязка франшизы? Московская – не московская?

- Я думаю, нет. Сама бизнес-модель должна быть интересной, перспективной, рентабельной и актуальной. Здесь не играет роли, из какого она региона. Всем известна франшиза «Додо Пицца» из Сыктывкара. Тот же McDonald’s не из самого Нью-Йорка пошел, он из пригорода. Так что всё зависит от бизнес-модели.

- Какие ориентиры у вас были при разработке франшизы?

- У меня не было стратегических планов, я просто действовала по наитию. Открыла сеть, пошел запрос на франшизу, упаковала франшизу. Всё шло своим чередом. Каких-то конкретных планов не было. Мне просто хотелось, чтобы люди сделали то же, что сделала я. И начали зарабатывать. 

- Вы проводили исследования рынка перед запуском франшизы?

- Нет. Спрос был очень большой. На тот момент рынок удаления волос и бьюти-сегмент активно росли и развивались. Я, наверное, угадала и с концепцией, и со спросом, и с бизнес-моделью. Здесь, наверное, удачное стечение обстоятельств - звёзды сошлись. 

- У вас был портрет потенциального франчайзи?

- На этапе упаковки франшизы – нет. Потом, когда я начала погружаться в историю с франчайзингом, мы уже сформировали портрет. Но когда ты начинаешь, это некий стартап. Франчайзинг – это, по сути, отдельный бизнес, который полностью отличается от твоего основного бизнеса.

- И всё-таки, основной покупатель франшизы, кто он?

- У нас есть основной «аватар» франчайзи. Это семейная пара, где мужчина – это мозги и голова, а женщина отвечает за уют, команду, сервис, атмосферу. Мужчина – это аналитика, маркетинг, цифры и так далее.  У нас есть формат франшизы «мини» – для девочек-студенток, которые только-только хотят попробовать себя в бизнесе, с минимальными вложениями. И для тех, кто раньше работал в сегменте бьюти и хочет какого-то роста и развития.

- Отбиваются ли средства, потраченные на создание и ведение франшизы?

- Да. У нас холдинговая структура управления. Есть своя розничная сеть из 11 студий (это отдельное юрлицо), есть управляющая компания, которая занимается управлением, контролем и масштабированием. И третий блок – это торговый дом, который производит и продает косметику на франчайзинговую сеть и на розничную сеть, с которой мы сейчас начинаем работать. 

Член совета директоров Суши Wok Константин Сагалов

Принципы работы франшизы, на которые стоит обратить внимание:

1. Размер сети и её возраст. Стабильность проекта и его модели может подтвердить только время работы на рынке и наличие или отсутствие развития и роста на протяжении всего пути.

2. Доказанная в разных условиях финансовая модель. Крупные устойчивые франчайзинговые проекты должны быть эффективными и в условиях мегаполиса, и в небольших городах. 

3. Наличие международной сети. Это, в значительной степени, подтверждает не только жизнеспособность модели, но и гибкость управляющей компании и её процессов. Без этих характеристик выход за пределы домашнего региона практически невозможен. 

4. Человеческая адекватность людей, которые представляют бренд.

Основные признаки, указывающие на то, что франшиза ненадежна: 

1. Отсутствие корпоративной (собственной) сети с подтвержденным финансовым результатом. 

2. Сочетание высокого паушального взноса, низкого роялти и «простоты» приобретения — когда франчайзер продаёт всем, кто готов заплатить, фактически не предъявляя никаких требований к покупателям франшизы. 

3. Отсутствие очного, наполненного, четко описанного обучения, а также разработанного пошагового плана подготовки к запуску проекта со сроками и точками контроля. 

4. Не подтвержденная финансовая модель или полное её отсутствие.

- Как вы поняли, что готовы к упаковке?

За первые три года работы бренда мы открыли 120 прибыльных магазинов. После проверки и корректировки процессов и регламентов стало понятно, что мы уверены в своем продукте и готовы к франчайзингу.  

- Когда вы упаковывали свою франшизу, что для вас было ориентиром?

В 2013 году, когда мы открыли франчайзинговое направление, ориентиров не было. Поэтому мы просто предложили свою модель растущему рынку take away. Как показало время, она не теряет своей актуальности и по сей день.

- Привлекали ли специалистов для помощи? 

К упаковке франшизы мы сторонних специалистов не привлекали. Всё делали in house. Впрочем, это наша обычная практика и отличительная черта бизнеса: закрывать все задачи и развивать направления за счет формирования сильных продуктовых команд внутри компании. 

- Какова была основная цель при масштабировании - быстрые продажи, лояльность франчайзи, гарантия финансовой стабильности?

Мы видели, что наша бизнес-модель отлично работает. Поэтому основной целью было быстрое масштабирование сети, которое невозможно без большого количества толковых менеджеров на местах, а это дефицит. Во многом, поэтому и был взят курс на развитие партнерской сети. 

- Как вы определили круг франчайзи, на которых рассчитывали? Подстраивали свою франшизу под ЦА?

Сперва мы просто предложили свою проверенную эффективную модель работы рынку. Целевая аудитория определились значительно позже, через несколько лет после запуска франшизы. Скорее, принцип работы и наша модель определили портрет партнера Суши Wok.

- Проводили ли какие-то исследования рынка перед созданием франшизы?

В 2013 нам было не до исследований, шел взрывной рост рынка take away и азиатской кухни. Мы просто были уверены, что этот продукт — именно то, что сейчас нужно. И не ошиблись.