12662
Buybrand.ru продолжает цикл «История одного франчайзи». Сегодня наш герой — владелец 4-х ресторанов Subway Андрей Чемакин.
«До этого я уже занимался разными бизнесами: терминалы по приему платежей, точки по продажам молочно-кислородных коктейлей, авто-аксессуары. Но дело в том, что несколько бизнесов трудно совмещать, приходится распыляться и, по-моему, лучше заниматься чем-то одним, но качественно и серьезно».
Выбор франшизы: «В 2011 году мы с компаньоном в первый раз познакомились с Subway: арендодатель в одном ТЦ, с которым мы тогда работали, сказал, что они запускают новый торговый центр и предлагают нам открыть ресторан Subway. Мы узнали подробнее про франшизу и решили, что хотим попробовать.
Причём буквально за месяц до предложения арендодателя мы с женой летали в отпуск и в Домодедово ели в Subway. Название бренда отложилось в памяти, и, вероятно, это тоже повлияло на наше решение. Что касается самой франшизы, мы убедились, что она стабильная и качественная. Потому что на рынке всегда существовало много франшиз-однодневок, и франшиз, которые не предлагают помощи. Нам франчайзер помогает и маркетинговыми материалами, и операционной поддержкой. Много новых интересных знаний и очень серьезное сопровождение как в начале, так и в течение работы ресторана».
Запуск: «Любой бизнес — это риск, по франшизе он открыт или нет. Не рискованно только ничем не заниматься. Главное поставить цель и найти деньги на инвестиции. На первый ресторан мы брали кредиты, а потом с возрастом появляются знакомые, друзья, родственники — можно взять в долг под адекватный процент. Когда ты уже давно работаешь в бизнесе, люди видят, как у тебя идут дела, что все хорошо, и доверяют тебе. Деньги притягивают деньги».
Выбор формата: «Первый ресторан мы открыли на фудкорте, и все пошло шикарно. Выручки отличные, очередь до эскалатора, другие операторы — не слишком сильные конкуренты. На этой волне мы подумали, что, открыв ресторан в стрит-ритейле в центре города на хорошем трафике, все будет в разы лучше. Открылись, рискнули, но результаты расстроили — выручки маленькие. Может, не до конца все просчитали, или потому что не было автомобильного трафика, а только большой пешеходный; возможно, специфика самого места. Мы не смогли платить по кредитам. Кто такие коллекторы и судебные приставы — я знаю не понаслышке. Но мы с этим справились и пошли дальше. Правда, в стрит-ритейле разочаровались и решили придерживаться формата „фудкорт“: затраты ниже. Не нужно тратиться на мебель, большое помещение, поддерживать ремонт, убирать зал, туалеты. И, конечно, стрит-ритейл требует больше затрат на маркетинг».
Проблемы: «Первый ресторан мы открыли в феврале 2012, у нас были большие выручки, высокая проходимость. И внезапно в мае 2012 года нас закрыл Роспотребнадзор на 25 суток. Пожаловалась покупательница: она брала мини-саб с тунцом и газировку, сказала, что отравилась. Мы не были тогда готовы к таким жалобам, не знали, как реагировать. Молодые, зеленые, не смогли качественно ответить, и нас закрыли. Это было вообще одно из первых закрытий в Архангельске Роспотребнадзором. Про нас написали в прессе, история получила широкий резонанс — это усложнило ситуацию. Когда мы заново открылись, еще где-то на полгода количество покупателей значительно снизилось. Но постепенно мы справились, сделали работу над ошибками и через качественное обслуживание и постоянный производственный контроль стали возвращать покупателей, заново завоевали их доверие. Сейчас у нас в Архангельске четыре ресторана Subway».
Поддержка: «Проверки и контроль региональных консультантов — один из основных и самых важных моментов во франшизе Subway. Это то, за что мы фактически платим деньги. Региональный консультант часто помогает увидеть то, что ты не замечаешь в суете будней, вовремя подскажет по документам, по анализу продаж».
Вынесенные уроки: «Самое первое и самое важное, даже еще в кризисные 2014-16 годы, когда не было денег на маркетинг, — это качественные обслуживание и продукт. Это столпы и основа. Если ты этого не делаешь, то ничего не поможет: ни проходное место, ни маркетинг. Если качество на хорошем уровне, дальше можно что-то развивать. Что мы делаем дополнительно? Стараемся поднимать продажи допов, проводим акции, делаем спецпредложения (комбо-хит, счастливые часы), устраиваем мастер-классы, раздаем листовки, работаем с персоналом по повышению среднего чека. Но, честно, на фудкорте ты — заложник ТЦ, если у комплекса проходимость есть — народ к тебе пойдет, а если нет — будет тяжело. Но все равно на маркетинг тратить нужно, заявлять о себе, о новых акциях. Мы постоянно мониторим цены у конкурентов на фудкорте: это не сложно, не требует много времени».
Совет: «С арендодателями надо торговаться. Например, был момент, когда мы взяли паузу в 1,5 месяца и просто „продавливали“ ТЦ по аренде, потому что изначальные их условия нас не устраивали, мы ждали. В итоге они вышли на связь и согласились на наши условия. До заключения договора нужно рассмотреть худший вариант и предусмотреть возможность выхода из договорных отношений. Бывают такие условия, что ты даже не можешь расторгнуть договор со стороны арендатора, так как это не прописано. До момента заключения сделки арендодатели „облизывают“арендатора, стараются казаться красивыми, все показывают, рассказывают, а после — вся „доброта“заканчивается. Вот договор аренды — все отношения прописаны в нем.
В 2018 году в Архангельске открылся новый ТЦ. Мы рассматриваем варианты каждый год, к нам обращаются, предлагают площадки. В 2018 году мы долго работали над заключением договора аренды — до 4 месяцев. Я нанимал юриста, который специализируется на этих вопросах. Сейчас у всех ТЦ договоры на 90 с лишним страниц, и самому их очень трудно анализировать, поэтому лучше нанять специалиста. Юрист окупился нам еще до открытия ресторана, сбросив некоторые изначально включенные в договор комиссии».
