Перемены на рынке
С точки зрения продукта рынок становится более рациональным. Игроки упрощают меню, сокращают линейки ингредиентов, переходят к стабильным и локальным поставкам. Приоритет смещается от разнообразия к оборачиваемости и предсказуемости. «Гость всё меньше готов платить за новизну и всё больше — за понятный вкус, одинаковый размер порций и стабильный результат от заказа к заказу», — говорит директор по маркетингу «СушиСелл» Елизавета Галиуллина.
Выбор в стратегии был сделан в пользу сохранения спроса и доверия аудитории, с учётом того, что значительная часть сети работает в регионах с более низкой покупательской способностью по сравнению с мегаполисами. В итоге В 2025 году повышение цен по сети составило 4,5%.
То что гости хотят предсказуемости, подтверждает и директор по маркетингу «ПиццаФабрика» Анастасия Мелешко. Они больше не совершают эмоциональных «вау»-покупок.
«Вот за эту сумму я хочу получить вот такое качество/скорость/вкус. И если мы не соответствуем его представлениям, то мы его теряем».
Сопутствующим трендом стало то, чашке кофе «в атмосфере» кофейни теперь, скорее, предпочтут кофе из автомата по понятной цене — потому что нет соблазна купить что-то ещё по причинам «понравилось, захотелось, зацепился глаз».
Сильнее всего снижение покупательской способности сказалось на пиццериях и других заведениях с посадкой. Выручает доставка. «Роллы тоже перестали быть „праздничным продуктом“ и стали повседневной альтернативой фастфуду. Это усилило смещение спроса из залов в доставку», — подтверждает Галиуллина.
При этом, по её словам, массовый сегмент доставки находится в зоне повышенного давления. Рынок близок к насыщению, а рентабельность снижается под влиянием сразу нескольких факторов: высокой конкуренции, налоговой нагрузки, условий работы с агрегаторами и растущей конкуренции со стороны готовой еды в ретейле. В этих условиях бизнес всё чаще работает на минимальной маржинальности, а ошибки в управлении быстро приводят к убыточности. Как следствие, часть игроков рынка вынуждена пересматривать ценовую политику.
Перемены во франшизах
Параллельно произошла серьёзная структурная перестройка внутри сетей. Управляющие компании и правообладатели, которые ранее полностью брали на себя затраты на сопровождение партнёров-франчайзи, начали рассматривать варианты оптимизации этих расходов — но с сохранением экономики партнёрского бизнеса за счёт добавления качественных услуг, объясняет основатель проекта по развитию и масштабированию франчайзинговых сетей в сегменте QSR Александр Назаров.
В качестве примера он приводит сеть MYBOX. «Внешний подрядчик внедрил партнёрам-франчайзи бренда централизованную систему видеонаблюдения и контроля за работой торговых точек. Этот инструмент позволяет в реальном времени отслеживать ключевые операционные процессы, повышает управляемость бизнеса и одновременно выступает как дополнительная сервисная опция внутри сети».
Многие QSR-франчайзеры инвестировали в пересборку операционной модели: усилили контроль фудкоста, пересмотрели продуктовые матрицы, переработали логистику и укрепили IT-контур управления. Существенным шагом на рынке стал запуск управленческого учёта у франчайзи. Обошлось это в несколько миллионов рублей на уровне сети, но вложения позволили большинству игроков сохранить рентабельность точек и избежать массовых закрытий.
Перемены в 2026-м
Ключевым челленджем 2026 для ресторанов, особенно быстрого обслуживания, станут изменения в налоговом законодательстве и снижение частотности заказов со стороны гостей. Назаров прогнозирует, что, если ранее средний интервал между заказами составлял порядка 1,4 заказа в месяц, то теперь он вырастет до 2 заказов в течение двух месяцев. «На этом фоне каждый отвоёванный процент от ежемесячных затрат становится критичен для доходности юнита».
Продолжается давление на маржу, растут требования к управленческой зрелости партнёров. Поэтому сложным рынок будет для тех, кто не готов глубоко работать с операционными процессами и ключевыми показателями P&L.
В фокусе — оптимизация и автоматизация внутренних процессов компании, чтобы снижать нагрузку на фонд оплаты труда и компенсировать рост издержек без давления на цену для гостя, добавляют в «СушиСелл».
Возможности и перспективы
Есть и возможности, указывает Назаров. Борьба за линейный персонал в 2026 году может несколько ослабнуть: часть сетей, не сумевших адаптироваться, освободит кадры, и те игроки, кто способен предложить устойчивые условия работы, получат конкретное преимущество.
«Сетевые игроки сейчас берут курс на операционную эффективность, собственные каналы продаж и усиление аналитики. Многие бренды отказываются от гонки по количеству открытий и делают ставку на качество: стимулируют запуск новых локаций у уже зарекомендовавших себя партнёров-франчайзи».
В «ПиццаФабрике» также рассказали, что не собираются снижать качество или уменьшать порции. План: добиваться от поставщиков более выгодных цен за счет оптовых закупок, за счет фабрик-кухонь — снижать время и стоимость приготовления заготовок.
«Плюс — мы делаем ставку на новый формат франшизы: цифровую пиццерию, в которой используем максимум автоматизации и минимум сотрудников. За счет небольшой площади и сокращенного меню, в котором собраны лишь топовые позиции, это дает возможность более легкого входа на рынок для потенциальных партнёров».
Наиболее устойчиво выглядят премиальные и четко сегментированные форматы, добавляет Галиуллина. Такие заведения поддерживает лояльная аудитория, менее чувствительная к цене, однако и здесь ключевым фактором остается стабильность качества и сервиса, а не эксперименты с продуктом. Так что компания продолжает делать ставку на рост операционной эффективности вместо повышения цен.
«В 2026 году рынок доставки японской кухни будет проходить через фазу перераспределения. В первую очередь с рынка будут уходить проекты с неустойчивой экономикой и слабой операционной моделью».
Форматы, которые умеют контролировать себестоимость, работать с ассортиментом и обеспечивать стабильное качество, сохраняют более высокие шансы на устойчивость и дальнейшее масштабирование.
Советы потенциальным франчайзи
При выборе концепции помнить, что:
— нельзя воспринимать франшизу как «готовый бизнес без участия собственника»;
— предложения звучат убедительно на презентации, но когда начинаешь считать реальные операционные затраты — аренда, персонал, логистика, маркетинг — картина меняется кардинально;
— если вы не готовы вовлекаться в операционное управление и ежедневно работать с показателями, ни бренд, ни рынок ваш бизнес не спасут;
— надо говорить действующими партнёрами бренда и требовать полного раскрытия информации; если франчайзер отказывается или тянет с ответом — это красный флаг.
