11626 Елена Лихачёва, главный редактор портала BUYBRAND Inform
Эрнесто Гонсалез уже много лет занимает ключевую позицию в компании, являющейся одним из лидеров российского франчайзинга (см. справку в конце статьи). Примечательно, что эта компания-оператор в сегменте семейных ресторанов одновременно развивается и как франчайзер, и как франчайзи. Представляем Вам эксклюзивное интервью с господином Гонсалезом, старшим вице-президентом ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».
ЛИХАЧЁВА: Сейчас очень многие компании меняют стратегию, поэтому мой первый вопрос о том, какие именно стратегические долгосрочные или краткосрочные изменения происходят сейчас в компании?
ГОНСАЛЕЗ: На самом деле, конечно, текущая ситуация вносит свои коррективы в любые стратегии, но мы продолжаем свою стратегию сфокусированного, я бы сказал, осторожного развития, также развития по франчайзингу, в первую очередь.
ЛИХАЧЁВА: То есть франчайзинг – это сейчас приоритетное направление?
ГОНСАЛЕЗ: Он всегда им был и остается сейчас. То есть у нас была стратегия развития на городских, на транспортных узлах, также по франчайзингу. На транспортных узлах мы уже открыли 56 ресторанов, недавно запустили второй McDonalds в Пулково. По франчайзингу мы продолжаем развивать наши «Планеты суши», «IL Патио», по суб-франшизе - CostaCoffee.
ЛИХАЧЁВА: На транспортных узлах только корпоративные заведения? Там франчайзинга нет?
ГОНСАЛЕЗ: Да, на транспортных узлах мы развиваем только корпоративные рестораны и кафе.
ЛИХАЧЁВА: В 2014-м?
ГОНСАЛЕЗ: Да. В этом году у нас в процессе запуска 12 ресторанов. Надеюсь, что в этом году, даже с учетом кризиса, мы сумеем достичь прошлогоднего показателя - 20 ресторанов. Хотя сейчас, конечно, есть определенные трудности с финансированием, поскольку ЦБ поднял ставку рефинансирования – ставки очень высоки.
ЛИХАЧЁВА: Ну да, про кредиты, видимо, можно забыть надолго.
ГОНСАЛЕЗ: Да. Но зато приходят люди, у которых есть деньги, заработанные ими в других бизнесах, которые они могут вкладывать, то есть идет какое-то перераспределение средств.
ЛИХАЧЁВА: Портрет франчайзи меняется?
ГОНСАЛЕЗ: Да, сейчас есть тенденция к изменениям. Понятно, что есть люди, которые по-прежнему имеют свои договоренности с банком, они используют заемные средства. Но появляются и новые люди, для которых франшиза - это способ диверсифицировать свое портфолио, свои инвестиции, они вкладывают деньги, вынимая их из других своих бизнесов.
ЛИХАЧЁВА: Давайте вернемся к вашей компании. Какие задачи стоят сейчас на первом месте?
ГОНСАЛЕЗ: Сейчас мы целенаправленно работаем над оптимизацией наших операционных показателей существующих ресторанов. Сейчас две главные задачи – это удержание себестоимости и работа с арендодателями по поводу снижения аренды.
ЛИХАЧЁВА: Насколько готовы идти на уступки арендодатели? Каким образом меняются контракты?
ГОНСАЛЕЗ: На самом деле, рынок сильно меняется. И мы это предвидели, наверное, два или три квартала назад. Еще весной-летом 2014 года мы начали переговоры. Тогда арендодатели не понимали, что происходит, они не видели признаков этого кризиса. Точнее, не хотели видеть. Но после того, как в четвертом квартале курс доллара и евро скакнул до небес, они стали понимать, что ситуация уже коренным образом изменилась. И мы договорились практически со всеми. То есть мы работали, во-первых, над фиксацией курса по валютным договорам…
ЛИХАЧЁВА: А у вас почти все были к валюте привязаны?
ГОНСАЛЕЗ: Около 23% наших договоров были в валюте. Обычно в торговых центрах все арендные отношения в долларах и евро, так как девелоперы берут заемные средства на их строительство тоже в долларах или евро.
В итоге мы со всеми нашими арендодателями договорились: где скидка, где фиксация курса (где-то по 38, где по 40). Мы все свои валютные риски зафиксировали.
ЛИХАЧЁВА: Были арендодатели, которые не пошли на уступки, и вы расстались с этими точками?
ГОНСАЛЕЗ: Да, 6 ресторанов мы закрыли в 2014-м году именно по этой причине. Мы не смогли договориться с арендодателями, и показатели этих ресторанов не позволяли вести операционную деятельность, так что мы их просто закрыли.
ЛИХАЧЁВА: Что касается удержания себестоимости, какие методы вы применяете, как работаете с поставщиками?
ГОНСАЛЕЗ: Нашими департаментами закупок и R&Dведется огромная работа, наши шеф-повара постоянно работают над созданием нового меню, над поиском альтернативных способов удержания себестоимости. Наш департамент закупок ежедневно ведет большую работу по замене поставщиков. В январе этого года нам удалось удержать себестоимость в пределах января 2014-го года. Я считаю, что это огромная заслуга, большой вклад нашего департамента.
В последнее время на рынке было несколько факторов, которые сильно повлияли на бизнес: сначала запрет на курение, после этого ужесточились правила по летним кафе, потом ударил кризис. При этом, практически в 70% наших блюд мы использовали импортные компоненты. И тут мы увидели, что наши продажи начали падать, а с другой стороны, валютные контракты начали расти, понятно, что и прибыль начала снижаться. Но мы смогли удержать себестоимость, смогли договориться с арендодателями, смогли найти тот баланс, который позволяет нам успешно работать в условиях кризиса. Для меня каждый кризис - это, наверное, способ стать сильнее и лучше. Мы пережили и кризис 1998-го года, и кризис, который случился в 2008. Как правило, в такие моменты больше начинаешь фокусироваться на результате, часто именно в кризисы находятся такие решения, которые раньше казались невозможными. Кризис проходит и… ну, это как если человек что-то в себе преодолел, например, похудел, то он становится внутренне сильнее. На самом деле, я что-то новое выношу из каждого кризиса. Ведь на кризис можно посмотреть по-разному: можно смотреть с точки зрения жертвы – вот, как плохо, на нас давят; а можно смотреть, как на вызов, как на возможность сделать что-то лучше.
Если привести пример из спорта, а я много лет занимаюсь боевыми искусствами, то могу сказать, что всегда, когда я получал какую-то травму, например,ломал плечо или еще что-то, мне приходилось находить способ, как восстановиться, приходилось искать дополнительные ресурсы новые возможностив самом себе. А это делает тебя сильнее. В кризис то же самое происходит.
ЛИХАЧЁВА: Эрнесто, а для Вас этот кризис чем-то отличается от кризиса 1998-го, 2008-го года? Некоторые предприниматели говорят, что на этот раз он сложнее, долгосрочнее, может быть, более всеобъемлющ.
ГОНСАЛЕЗ: Я бы сказал, что, если кризисы 1998-ого и 2008-ого годов были чисто экономическими, а значит, более предсказуемыми, и можно было понять, где же дно, то сейчас большую роль играет политика, а в ней все непредсказуемо. Есть хорошие новости – курс стабилизуется, плохие новости – все сразу вниз. То есть политическая составляющая этого кризиса не позволяет определить реальное состояние дел, и когда все это может закончиться, пока неясно. Сейчас мы не понимаем, может быть, мы уже на дне. А может, завтра случится что-то такое, что сделает ситуацию еще труднее. Поэтому я тоже считаю, что этот кризис гораздо сложнее, чем оба предыдущих.
ЛИХАЧЁВА: То есть долгосрочные цели сейчас выстраивать довольно сложно? Приходится реагировать точечно, в ежедневном ручном режиме?
ГОНСАЛЕЗ: В таких кризисных ситуациях нам, как кораблю в шторм, приходится тратить много усилий, чтобы вычерпывать воду с этого корабля. В любом случае, мы не теряем ориентиров на обновление наших брендов и на развитие франчайзинга, потому что можно заиграться, вычерпывая воду, и не увидеть, что прямо по курсу риф.
ЛИХАЧЁВА: Вы сказали, что в 70% ваших блюд были импортные ингредиенты, и вы провели большую работу по их замене. То есть сейчас все эти 70% заменены отечественными составляющими или другими импортными?
ГОНСАЛЕЗ: Здесь произошло некоторое перераспределение: какая-та часть ушла на замену других импортных продуктов, какая-то – на локальные составляющие.
ЛИХАЧЁВА: Что касается снижения рисков, снижения себестоимости, каждодневной рутинной работы, с какими точками вам легче работать: с корпоративными или с франчайзинговыми? Насколько быстро ваши франчайзи подстраиваются под вас, не сопротивляются ли? Как сейчас строятся ваши отношения?
ГОНСАЛЕЗ: Мы все в одной лодке, и наши франчайзи очень быстро реагируют на все, потому что это бизнесмены, предприниматели, которые понимают, куда мы должны идти и что мы должны идти вместе. И здесь мы, как франчайзеры, должны сделать все, чтобы предоставить нашим франчайзи те инструменты, которые позволят им удержать себестоимость и количество транзакций. Мы должны давать им те инструменты, которые позволят увеличить продуктивность их работы. Мы также делимся с ними способами ведения переговоров с арендодателями. Есть большие компании, где арендуем и мы, и наши франчайзи, и тут мы включаемся в переговоры не только по своим помещениям, но по партнерским. В такие кризисные моменты очень важно, во-первых, предоставлять вовремя все эти инструменты, и, во-вторых, нужна очень хорошая коммуникация со всеми франчайзи. Мы как бы стоим во главе этой лодки, и наши партнеры не всегда полностью понимают наши краткосрочные и долгосрочные стратегии. Но они должны быть уверены в том, что мы знаем, куда идем, и какие шаги мы предпринимаем для достижения наших целей. В условиях кризиса это принципиально важно. Сейчас, помимо обычных встреч, у нас появился формат бизнес-ревью. Наши топ-менеджеры практически каждую неделю лично встречаются с одним из наших франчайзи, мы смотрим на его показатели, его проблемы, даем обратную связь, принимаем какие-то решения. Это встречи на высшем уровне. Помимо этого, есть обычная практика, где наши территориальные управляющие помогают партнёрам.
Раньше у нас были отдельные территориальные управляющие, которые отвечали только за франчайзинг, которые, как полицейские, можно сказать, проверяли соблюдение стандартов, давали оценки. И еще были территориальные управляющие, которые отвечали за корпоративные рестораны. Но мы пришли к выводу, что если мы хотим оказать должную поддержку, это надо менять. Поэтому наши территориальные управляющие курируют теперь и корпоративные, и франчайзинговые рестораны и отвечают за все результаты.
ЛИХАЧЁВА: То есть они несут персональную ответственность за то, какое количество транзакций, какой средний чек будет во франчайзинговых ресторанах наряду с корпоративными?
ГОНСАЛЕЗ: Да. Понятно, что работа с корпоративными и франчайзинговыми ресторанами разная. За корпоративные рестораны они отвечают полностью, за франчайзинговые они тоже отвечают, но в этом случае они советники, то есть они подсказывают, дают рекомендации, а франчайзи должен сам решать. Мы не можем его заставлять, если это не нарушение стандартов. Важно то, что у нас очень открытые коммуникации, мы всегда показываем и свои результаты – вот, посмотрите, какие у нас прибыли и какие убытки. Они видят всё, что мы делаем.
ЛИХАЧЁВА: То есть вы раскрываете показатели своих корпоративных ресторанов им, чтобы это служило для них примером?
ГОНСАЛЕЗ: Да, мы проходим прямо постатейно – вот, вы тратите на материалы столько-то, уровни зарплат у вас превышают корпоративные и т. д. Может быть, какие-то франчайзеры стараются скрывать свои данные, чтобы показать, что у них дела идут лучше, что у них меньше проблем, но обычно всёэто не приводит ни к чему хорошему.
ЛИХАЧЁВА: Если мы сравним корпоративные точки и франчайзинговые – в среднем, где выше рентабельность?
ГОНСАЛЕЗ: Ну, рентабельность трудно считать. С одной стороны, франчайзинговые рестораны платят роялти, с другой стороны, они могут, например, работать по упрощенной налоговой схеме. Очень сильное влияние на итоговую прибыль имеет размер арендной ставки. Многое зависит от местоположения – региональная это точка или московская. У регионалов свои проблемы: логистика, ценовая политика. Но при этом у них может быть аренда ниже, чем у нас. Поэтому надо смотреть каждую точку отдельно.
ЛИХАЧЁВА: Что касается регионалов, они быстрее переходят на локальных поставщиков? Вы им позволяете этот вопрос решать самостоятельно? Потому что я знаю, что многие франчайзи приходят и говорят, что у них есть местные поставщики, у которых есть аналогичные продукты по очень хорошей цене, и в этот момент начинаются довольно сложные переговоры с франчайзером по поводу стандартов качества и т.д. То есть франчайзи готовы перейти на локальную продукцию, потому что она дешевле, а франчайзер против этого, потому что боится нарушения стандартов.
ГОНСАЛЕЗ: Здесь есть конфликт интересов. С одной стороны, франчайзи в поисках того, как оптимизировать свои расходы и увеличить свою долю прибыли, может зайти очень далеко, а это иногда влияет на весь бренд, и не всегда это влияние положительное. Франчайзер же, как хранитель бренда, должен следить, чтобы все стандарты соблюдались. Нужно найти баланс. Эта проблема была раньше, есть и сейчас.
ЛИХАЧЁВА: Мне кажется, сейчас она особенно острая.
ГОНСАЛЕЗ: Да, согласен. Мы не продаем продукты своим франчайзи, мы не зарабатываем на этом. Мы стараемся убеждать поставщиков, у нас есть корпоративные контракты, по которым мы получаем хорошие цены, но если в регионах, допустим, нет какого-то продукта, но есть аналог, они делают нам запрос, мы прорабатываем этот вопрос с RND и если все нормально, мы соглашаемся и идём навстречу.
Здесь очень важна политика в отношении меню. Нельзя иметь одинаковое меню в Москве и в регионах. Есть такая вещь, как инженерия меню. Если себестоимость растет, то компенсировать ее только за счет роста цен – ошибка. Нельзя поднимать цену, чтобы транзакции падали. Нужно смотреть каждое конкретное меню: какие блюда более популярны, у каких больше себестоимость. Можно менять, компоновать блюда в меню. Есть такая штука, как матрица, по которой разделяются блюда. Они делятся на четыре категории: есть «звезды» – это блюда, у которых валовая прибыль выше средней, и их популярность выше средней по группе. Есть «лошади» – это блюда, популярность которых также выше средней, но валовая прибыль чуть ниже. Есть «головоломка» – блюда, у которых валовая прибыль выше средней, но популярность почему-то ниже среднего показателя. Еще есть «собаки» – это блюда, у которых и популярность, и валовая прибыль ниже средней. И здесь нужно балансировать. Допустим, блюда из разряда «головоломки», если их немного, переставить в другой раздел меню, они перейдут уже в разряд «лошадей» и станут более популярны, при этом у них сохранится хорошая маржинальность. На «звезды», которые очень популярны, можно немного поднять цену. От «собак» нужно непременно избавляться, если это не детское или вегетарианское меню. То есть, варьируя эту матрицу, можно где-то поднять немножко цену, где-то опустить, где-то поменять местами блюда. И в итоге прийти к сбалансированному меню. В принципе, грамотная инженерия меню позволяет правильно скорректировать себестоимость на 1,5%. Это много!
ЛИХАЧЁВА: Продолжая тему франчайзинга, с какими еще сложностями столкнулась сейчас компания как франчайзер и как франчайзи? Есть ли какие-то проблемы, которых раньше не возникало? Может быть, какие-то просьбы или претензии со стороны ваших партнеров?
ГОНСАЛЕЗ: У каждой франшизы есть свой цикл.Первый можно назвать «медовым месяцем». Это период, когда франчайзи только получают знания, они в это вовлечены, и все как бы хорошо. Это как в браке. Когда проходит, например, год, мы начинаем понимать, что у каждого есть какие-то недостатки, которые мы раньше не замечали. Франчайзи начинают задаваться вопросом, почему это так, а не эдак, не много ли я плачу роялти. Третий этап – взросление. Если все хорошо, то франчайзи довольны, если нет, они начинают думать, что это проблема бренда, а не их. На этом этапе они начинают искать свои пути, пытаются внести какие-то изменения, которые иногда дают очень хорошие результаты, а иногда они делают какие-то вещи, которые противоречат бренду. И вот здесь надо активно коммуницировать, общаться, обсуждать. И четвертый этап – это когда заканчивается договор коммерческой концессии, и франчайзи делают переоценку того, что они получили. Они принимают решение: либо идти дальше со своим франчайзером, либо заняться чем-то другим. Когда возникает такой кризис, как сегодня, появляется нервозность, нестабильность, и каждый реагирует по-своему. И здесь, повторюсь, очень важно иметь очень открытую коммуникацию, тогда можно решить любую проблему. Допустим, вопрос: почему растет себестоимость? Что я могу сделать? Проблемы с теми же поставщиками сплошь и рядом. Возможны проблемы с платежами. Нужно гибко подходить к каждому франчайзи, показывать, что мы партнеры, поворачиваться к нему лицом, пытаться войти в его положение, понимать, где у него трудности, можно давать какую-то отсрочку, говорить с поставщиком, предоставлять какие-то новые инструменты. Здесь еще очень важно, как мы доносим до владельца бизнеса то, что мы делаем. Потому что одно дело, когда наше среднее звено, территориальный управляющий, доносит сведения до их управляющего, а другое дело – когда это делаем мы, как топ-менеджментнапрямую лично владельцу. Зачастую владельцы бизнеса не получают полную картину от своих управляющих. Есть вещи, которые управляющему неудобно делать или он не хочет их делать, и он корректирует информацию. Например, вопрос продуктивности труда. Здесь очень жестко нужно вести графики, распределять людей. Это очень сложно и трудно. Управляющему это может быть не нужно, он говорит, что это проблема бренда, не доносяреальной картины до владельца или донося, но в своей интерпретации. Когда мы проводим бизнес-ревью, мы показываем владельцам, почему у вас это так, а это – вот так. Спрашиваем, почему вы не используете такие-то инструменты? Смотрим себестоимость, обсуждаем вопрос контроля отходов и т.д.То есть очень важно, чтобы мы были на одной стороне, чтобы владельцы бизнеса понимали, что мы делаем и куда мы идем. Перед тем, как они отчитываются на бизнес-ревью, мы показываем им то, что делаем мы: какие у нас успехи, какие трудности, что мы будем делать в дальнейшем. На наших встречах присутствуют все: вице-президенты по франчайзингу, по операционной деятельности, по маркетингу, по финансам, по закупкам - то есть те люди, которые принимают решения в компании.
Если говорить о конфликтах, франчайзи и франчайзеры смотрят по-разному на причины недопонимания. Есть определенная статистика: поддержка – первая причина недовольства франчайзи.
ЛИХАЧЁВА: Ожидают большего, видимо?
ГОНСАЛЕЗ: Да, а франчайзеры считают, что дают нормальную поддержку. Для франчайзера первая причина конфликта – несоблюдение стандартов. Для франчайзи – она на третьем или четвертом месте. Им важнее, сколько они получают, и для них стандарты не очень важны, они могут поменять какие-то продукты, чтобы понизить себестоимость. Аэто наносит вред не только их бизнесу, но и самому бренду. Иногда франчайзи ищут причину своих финансовых трудностей в оплате роялти. Но в целом, для франчайзи хорошая поддержка до и после открытия, хорошая маркетинговая поддержка и поддержка по логистике – это основа их успеха. Тогда им не жалко платить роялти, если же этого нет – тогда это не их проблемы.
ЛИХАЧЁВА: И все же существует достаточно много франчайзи, особенно в России, которые, достигнув определенного успеха, раскрутив точку, снимают с вывески бренд и вместо него вешают, ну, условно, не Costa Coffee, а Mosta Coffeeи продолжают работать. Как вы поступаете в таких случаях? Есть ли они у вас, сколько процентов от общего количества?
ГОНСАЛЕЗ: У нас была пара таких случаев в 2013-ом году. Как я уже говорил, франчайзи находясь уже на четвертом этапе сотрудничества,считает, что он уже знает, как этот бизнес вести, как это делать лучше, что он может обойтись без франшизы и на этом сэкономить. Был такой случай, когда франчайзи решил, что больше незачем платить 6% роялти, он сделал свой ресторан, его выручка упала на 50%, и через 3-4 месяца он просто закрылся. Таких примеров на моей памяти 2-3. Тут вопрос узнаваемости бренда. Последнее исследование, которое у нас было, показало, что узнаваемость «IL Патио» - 94%, а когда мы спрашивали про другие итальянские рестораны, показатель был на уровне 70%. У нас есть узнаваемость бренда, люди знают, чего от него ожидать и идут к нам, потому что доверяют нашему бренду. А если это кафе «Ромашка», о котором они узнали только в прошлом квартале, то доверия этому бренду нет, и приходится его нарабатывать с нуля. Когда недавно мои знакомые хотели создать новый ресторан, я им объяснял, что недостаточно иметь хорошего шеф-повара, красивое помещение и отличную локацию. Нужно столько усилий и денег вложить в раскрутку этого ресторана, что владелец не должен рассчитывать на возврат инвестиций в первый месяц. Это, как правило, долгосрочные инвестиции, и ему нужны другие источники дохода. Иначе ресторан просто закроется.
ЛИХАЧЁВА: Сейчас, в связи с кризисом, какие тренды Вы бы отметили на российском ресторанном рынке?
ГОНСАЛЕЗ: Основной тренд, который я вижу – это сужение рынка. Я думаю, в ближайшее время на рынке произойдет перераспределение, то есть останутся в основном крупные игроки, мелкие же будут потихоньку уходить, так как просто не смогут удержать себестоимость, компенсировать дополнительные расходы, а значит, не смогут конкурировать с большими сетями. Так что сейчас, если есть желание открывать бизнес, то лучше смотреть в сторону покупки франшизы. Но и тут надо быть внимательным, потому что на данном этапе в России очень много, я бы сказал, псевдо-франшиз. Открыли одну точку, и тут же формируют франшизный пакет. Но какая это франшиза? Такие компании, как правило, просто используют франчайзинг для того, чтобы увеличить свою долю на рынке, полагая, что они смогут получить дивиденды, не вкладывая почти ничего. На самом деле, всё как раз наоборот. Западная статистика говорит о том, что для того, чтобы расходы на поддержание франчайзинговой структуры окупались, нужно иметь, как минимум, 20 успешно работающих франчайзи. А до тех пор, пока их у вас нет, вы больше вкладываете, чем зарабатываете на роялти. 20 успешных партнеров – это немало, этого можно добиться за 2-3 года, в лучшем случае. Ошибка начинающих франчайзеров в том, что они недооценивают расходы, связанные с поддержкой франчайзи: маркетинговые ресурсы, территориальные управляющие, тренеры, логистические расходы – все эти расходы не окупаются сразу. Поэтому, когда человек дешево покупает вот такую франшизу, он, как правило, впоследствии обнаруживает, что поддержки-то и нет никакой. Надо внимательнее подходить к этому вопросу, надо смотреть, сколько у компании корпоративных ресторанов, сколько франчайзинговых, надо встречаться с действующими франчайзи, спрашивать, какая существует поддержка, какие есть сложности. Это серьезный процесс. Когда ко мне приходят за покупкой франшизы, я всегда показываю и плюсы и минусы, рассказываю об альтернативах. Но в целом, я считаю, что мы за несколько лет накопили достаточно опыта, и по уровню поддержки наших партнеров мы находимся на очень хорошем уровне. К тому же мы как франчайзи несколько лет учились у TGI Friday’s, у Costa Coffee, а они работают на рынке не одно десятилетие. Наша сила еще и в том, что мы являемся и франчайзерами и франчайзи одновременно, так что можем смотреть на процесс взаимодействия с обеих сторон.
ЛИХАЧЁВА: Находите ли понимание у ваших западных партнеров в нынешней экономической ситуации?
ГОНСАЛЕЗ: Да, они проявляют достаточную гибкость. Например, что касается дизайна вновь открываемых ресторанов. Если раньше мы покупали освещение, декор, мебель для TGIFriday’s в Англии за фунты, то сейчас мы договорились о том, что мы подбираем похожие предметы здесь, и это существенно уменьшает первоначальные вложения. Это очень важно особенно сейчас. Наши партнеры понимают, что для дальнейшего развития бренда, нужно найти баланс между размером инвестиций и окупаемостью. И мы его находим без ущерба для бренда. Вот недавно мы открыли два прекрасных ресторана TGI Friday’s в ТЦ «Золотой Вавилон» и в ТЦ «Авиапарк», где мы как раз использовали вот эти альтернативные варианты. При этом мы тесно сотрудничали с головной компанией и утверждали с ними все элементы дизайна. Что касается Costa Coffee, то тут, конечно, основная сложность в том, что кофе дорожает (и за счет курса, и просто потому, что его цена растет сейчас на мировой бирже), а по условиям франшизы мы не можем закупать другой кофе, только фирменный кофе компании. Так что мы по-прежнему закупаем кофе в Англии, но зато наши партнеры пошли нам навстречу в модицикации меню. У нас есть блюда, которых нет в Англии, но они популярны здесь, да и вообще, доля еды в среднем заказе у нас гораздо больше, чем в Великобритании, именно этот факт и дает нам больше зарабатывать.
ЛИХАЧЁВА: Вы говорили, что занимаетесь боевыми искусствами. Какие приемы, методы из спорта вы применяете в бизнесе?
ГОНСАЛЕЗ: Иногда надо пропустить один удар, чтобы выиграть бой. То есть бывают случаи, когда необходимо чем-то пожертвовать, чтобы противник раскрылся, и только потом ударить. Если переносить это из спорта в бизнес, то для меня это означает вот что: для того, чтобы в бизнесе что-то получить, надо сначала отдать, вложиться. Иногда надо быть гибче, пойти на некоторые уступки, чтобы потом получить результат. Но спорт и бизнес при этом сильно различаются. В спорте должен быть победитель, тогда как в бизнесе должны выигратьобе стороны. Win-win, что называется. И еще ценная вещь для меня, которую я усвоил именно в боевых искусствах: в любом поражении есть зерно победы. Тут вопрос в том, как ты относишься к своим поражениям. При проигрыше важно сделать вывод, пропустить через себя и поменять тактику, чтобы в дальнейшем подобной ошибки ужене допустить. Если так смотреть на промахи, то и в бизнесе, и в спорте будет успех.
Справка: ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» – лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ. Управляет ресторанными сетями под собственными ключевыми брендами «IL Патио» (итальянская кухня) и «Планета Суши» (японская кухня), а также развивает международные бренды на основе франчайзинга TGI Fridays (американская кухня) и Costa Coffee (кофейни). Основные рынки, на которых работает Холдинг – это Россия, СНГ и Центральная Европа, включая страны Балтии. Акции компании котируются на Московской бирже ММВБ-РТС (moex.com) под тикером ROST.
Свой первый ресторан на территории России Компания открыла в 1990 году и заслуженно считается одним из успешных первопроходцев и строителей современной индустрии гостеприимства в России. За более, чем двадцатилетний путь, бренды и коллектив «Росинтера» завоевали свыше 45 бизнес и общественных наград.
