Красота по франчайзингу

Рената Ахунова: Вы, наверное, должны были нарисовать себе портрет вашей женщины-клиента?

Александр Глушков: Сейчас мы создаем журнал. Он у нас выпускался как корпоративное издание с 2005 года, а сейчас становится полноценным глянцевым изданием для свободных женщин: более эмансипированных, которые могут красиво взрослеть, которые могут нравиться себе, сохранять женственность, быть успешными. При этом «успешность» – это не обязательно бизнес-карьера.

На обложке будет просто знаменитая модель – может быть, это достаточно просто. А внутри: Вера Глагольева, Ирина Хакамада, цитаты Фаины Раневской или Коко Шанель… В общем, те люди, которых я уважаю.

Рената Ахунова: В 2007 году вы озвучили планы по увеличению количества точек своей сети до 100 точек по всей стране. Но насколько я знаю, тогда вы не хотели использовать схему франчайзинга. А как сейчас?

Александр Глушков: Я начал создавать бренд в эконом-сегменте, который называется МИЛО, еще до кризиса – в 2007 году. То есть я активно с англичанами создавал вот этот оранжевый бренд-бук. Для меня было совершенно очевидно, что в эконом-сегменте нет концепции, нет технологии, нет ни одного сетевого оператора, который должен занимать, например, 10% рынка. Потому что ситуация простая: на Западе сети представляют из себя очень большие компании. В Штатах – это 12 000 салонов у крупнейшего игрока с 2 миллиардами оборота. В Европе – это сети из сотен салонов. И я могу сказать, что многие такие бренды работают как раз в эконом-сегменте, со стрижкой в 12 евро. Поэтому совершенно четко понятно мне, что мы идем туда, и мы будем менять там правила игры, о которых мы говорили. То есть оказывать совершенно иначе услугу. Я не буду раскрывать все наши секреты, но у нас есть ряд фишек, которые придуманы, как сделать так, чтобы оставаться модными и в то же самое время доступными, чтобы стрижка стоила 400-500 рублей.

Мы понимаем, что премиальный сегмент будет расти на 5-7% в год, и никакого потенциала там огромного нет – есть узкие ниши, в которых будут появляться какие-то игроки. Причем во всех практически секторах – общепит, фэшн и т. д. А вот в масс-маркете, если это можно так назвать, или как мы любим называть «быстрая мода» (когда ты получаешь услугу быстрее и в то же самое время достойного качества), там непаханое поле, туда мы идем и хотим развиваться там на условиях франчайзинга.

Мы откроем до 10 точек «МИЛО» до конца года, и у нас серьезные амбициозные планы развития по франчайзингу в регионах. Мы знаем, что за вышеупомянутую стоимость стрижки, у нас хороший возврат на инвестиции – в течение двух лет. То есть хороший уверенный концепт, хорошее обучение, имиджевая поддержка и рекламные кампании. Плюс различные уникальные партнерские программы с поставщиками товаров красоты – Wella, L’Oreal. И сама технология, которая включает в себя электронные очереди, нормативы оказания услуг, как раз и предполагает, что нам нужны партнеры, нам нужны в регионах люди, которые хотят быть «бьюти» и, собственно говоря, зарабатывать на этом деньги, а не просто завести игрушку для себя.

Рената Ахунова: У всех – свой путь к франчайзингу. У вас он каким был? Почему решили остановиться на этой схеме?

Александр Глушков: Это – мировая практика. Мы изучили очень много стран: Норвегию, Германию, Испанию, Штаты, Францию, Англию. То есть, я лично знакомился со многими владельцами сетей, и мы до сих пор дружим и обмениваемся опытом.

Рената Ахунова: То есть вы не смотрели на российские аналоги франшиз, а учились в Европе?

Александр Глушков: В России очень неправильный на сегодня подход к франчайзингу из-за проблем проблем в законодательстве. В РФ идет речь не о франчайзинге, а о договорах поставки. Практически в 80% франшиз вам просто дают вещь, вам не дают способ продажи этой вещи, сервис и т. д. Это – не франчайзинг. И кризис показал как раз, что такой франчайзинг оказался неконкурентным. И он умер или медленно умирает. Потому что либо франчайзи недоволен результатом, либо просто этот товар неконкурентоспособен.

Я приведу вам статистику в Америке за год в салонах красоты. Я был в США как раз, когда у нас бабахнуло: только 5% успешных салонов выжили или прибавили в продажах! Заметьте, в России много иностранных брендов, а дистрибьюторы этих брендов отдают товар в регионы, которые вынуждены оплачивать в роялти и логистику из за рубежа, прочие расходы. Все они наслаиваются, и получается, что конечному предпринимателю в Новосибирске, в силу всех этих взносов, в принципе, становится предложение неинтересным, невыгодным. Поэтому в нашей большой стране должны быть собственные бренды. Потому что, материнская компания, которая сидит в Москве, это гораздо более выгодный вариант для франчайзи в Красноярске. Если франшиза качественная, правильная, и ты действительно платишь 500 долларов за то, что ежемесячно получаешь услуг от франчайзера на 5000 долларов (я имею ввиду помощь и поддержку франшизы). Потому что ни один франчайзи в регионах не в состоянии создать концепцию, которая стоит сотни тысяч долларов, создать имидж с известнейшей моделью, которая стоит 10 000 долларов, содержать академию красоты или пригласить звезду, например, стилиста Бэкхема не в состоянии, а мы это делаем. Поэтому надо посмотреть на франчайзинг иначе.

Рената Ахунова: Я думаю, что законодательно мало, что изменится в ближайшее время, к сожалению. Но я здесь с вами согласна, что, может быть, нет смысла ломать это законодательство совсем и заменять «коммерческую концессию» «франчайзингом». Пожалуй, на этом этапе было бы достаточно ввести какое-нибудь требование, наподобие циркуляра в Америке, чтобы франчайзер предоставлял подробное описание и бэкграунд бизнеса и той концепции, о которой вы говорите.А называться это может, как угодно. Если российские законодатели хотят называть это «коммерческой концессией», то пусть будет так.

Дмитрий Кузин: Что по-вашему самое главное для франчайзи в «МИЛО»? Чем они будут отличаться от локальных салонов красоты?

Александр Глушков: Тем, что они будут расположены в торговых центрах. Потому что мы понимаем, что стрит-ритейл уходит с рынка. Мы видим на примере Москвы, как вычищается улица и покупатель переходит в торговые центры в сегменте масс-маркет. Этого нет пока в регионах. Там нет таких больших торговых центров, но есть «неправильный» стрит-ритейл, когда первые этажи всех домов заняты не пойми чем.

Бренд «МИЛО» предназначен не для планового посещения салона, а для более импульсного решения о покупки бьюти-услуги. Т.е. вы идете по торговому центру, смотрите и видите, какую классную вам предлагают услугу за небольшие деньги!

Рената Ахунова: Применительно к «МОНЭ» вы говорили о такой технологии, как бьюти-тейлоринг. В «МИЛО» это будет поддерживаться? И если да, то расскажите об этом подробнее.

Александр Глушков: Речь шла о том, что мы видим человека – мы знаем крой. Мы понимаем, что есть ткани, есть мода, есть индивидуальность человека. Я могу сейчас рассказать про вашу форму лица, пропорции тела, цвет глаз, текстуру волос, форму головы и прочие-прочие моменты. Я просто должен сделать вас лучше. Это и есть бьюти-тейлоринг. Это не изобретение велосипеда, это Видал Сасун еще в 50-е создал. И, собственно говоря, мы вот этим словом подчеркнули то, что мы должны знать все тренды и подбирать их к каждому конкретному человеку. И очень часто какая-то школа парикмахерского искусства говорит: «Вы знаете, мы стрижем только бритвой. Мы стрижем только вот так». А почему так? Люди все разные. И сейчас мы настолько меняемся, меняется мода: нам в четверг хочется коктейльно выглядеть, в пятницу – уже совсем мега-коктейльно, а в понедельник строго.

Дмитрий Кузин: Каков профиль вашего идеального партнера-франчайзи? Это мастер, который накопил денег, или это владелец нынешнего пост-советского салончика или это вообще не профильный инвестор?

Александр Глушков: Это либо предприниматель, который имеет франшизу каких-то других брендов, в основном, связанных с фэшн-индустрией, может быть, с развлечениями. Может быть, это ресторанный бизнес, который хочет диверсифицироваться и проинвестировать еще и в бьюти-сегмент. Либо это парикмахер, который уже накопил опыт. И вы знаете, дело в том, что нужно расти. На самом деле, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. В этом смысле стоять у рабочего кресла до пятидесяти тяжело. И поэтому люди принимают решение после тридцати: «А надо взять франшизу. Она объяснит мне много всяких мелочей и возьмет на себя много всяких функций, которых я, может быть, не совсем понимаю – от планировочных решений до поддержания технологий». Это может быть просто умная, обеспеченная женщина, которая хочет иметь какой-то определенный статус. Это здорово, когда ты владеешь сетью очень имиджевых, салонов красоты.

Дмитрий Кузин: А к каким инвестициям должен быть готов франчайзи?

Александр Глушков: 100 000 долларов. Мы специально создаем маленький формат, вернее не создаем, а предполагаем такой маленький формат. Потому что «МОНЭ» – это премиум, это большие салоны, там присутствуют все виды маникюра, педикюра, косметологии, магазин продаж с большим количеством премиальных линий. А вот в другом сегменте, мы предполагаем, что это только парикмахерский зал и магазин без всяких сопутствующих услуг.

Дмитрий Кузин: Каково ваше определение клиенториентированности?

Александр Глушков: Вы знаете, надо любить людей просто, если ты хочешь быть стилистом. То есть, если ты такой очень зажатый интроверт, который хочет находиться в офисе и проводить расчеты, то у тебя никогда не будет естественной улыбки. Я хочу сказать, что это умение обращать внимание на детали, я хочу сказать, что клиент всегда прав, как бы банально это не звучало.

В нашем бизнесе есть момент рекламаций. И вот это очень хорошо показывает клиенториентированность, о которой вы заговорили, потому что в нашем бизнесе очень важно, как подошел, как сказал, прошу прощения, какой запах. Вообще, поймите, мы вторгаемся в зону настолько интимную, мы трогаем волосы, трогаем человека. И если вам этот контакт не понравится, то это вызовет в вас какие-то предубеждения.

Дмитрий Кузин: Как вы работаете с жалобами? И часто ли они бывают?

Александр Глушков: У нас есть целый регламент, как вести себя в случае жалоб. Это очень не просто, потому что цвет, укладка – это все очень тонкие понятия. Есть 500 человек в сети, и они все разных уровней: кто-то арт-директор, кто-то преподаватель, кто-то топ-мастер, кто-то мастер, кто-то стажер... Вы представляете, какой спектр разных людей. А еще есть миллионы людей... Вот представьте, какое количество комбинаций возможно. А еще нужно делать стрижку, укладку, окрашивание, химическую завивку – и понеслась. То есть посмотрите, сколько у нас есть профессий внутри: косметолог, маникюрист, педикюр, просто продавец, который продает бьюти-продукцию.