7600 Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант (специализация: стандарты сервиса, менеджмент) специально для BUYBRAND Inform
Какими бы ни были прежние успехи предпринимателя на ниве бизнеса, франчайзинг ставит перед ним серьезную задачу: нужно играть по правилам. Стать франчайзи – это серьезное испытание, не только для владельца или руководителя, но и для сотрудников компании. Правила предполагают соблюдение стандартов сервиса, исполнение технологии работы, тщательного учета и оформления документов. Это не всегда удобно, не всегда соответствует привычкам и требует предельной мобилизации.
Так чего же стоит опасаться начинающим франчайзи в первую очередь? На что надо обратить внимание с самого начала?
Правило 1. Не требовать креативности
Творческий подход в чести у российских предпринимателей. Когда руководитель компании всему голова и каждый день выкручивается из сотни неоднозначных ситуаций, для него нормально «что-нибудь придумать», поэтому он и в своих сотрудниках ценит творческий подход к решению задач. Такой руководитель радостно отвечает подчиненному, пришедшему с вопросом: «Ну, придумай что-нибудь для решения этой проблемы!» Так в компании вырабатывается специфический стиль управления «креативу нет предела». Руководитель приобретает ореол гуру в решении задач, в компании появляются свои герои, спасшие бизнес в той или иной ситуации. Основу этого стиля составляет экспертиза, лучшие практики, выносливость и способность мобилизоваться в критические моменты. Этот стиль неплохо срабатывает в условиях неопределенности и роста бизнеса, но совершенно не подходит для работы по франчайзингу.
Франчайзинг – единственный способ ведения бизнеса, где руководитель ни в коем случае не должен ожидать или требовать от подчиненных быть креативными. В вопросах работы с рекламными материалами, размещения вывесок, оформления помещений для клиентов, требований по организации рабочего процесса руководитель должен следовать франчайзинговым документам. Руководителю или владельцу компании-франчайзи стоит занять по отношению к своим подчиненным позицию наставника, способного направить, поддержать, научить. А по отношению к бизнесу нужно вырабатывать позицию управленца, действующего по технологии и хорошо понимающего механизм этого бизнеса. Тогда он сможет, без риска для своего имиджа, ответить своему сотруднику на его вопрос: «Посмотри, какой ответ дает франчайзер. Нам нужно быть в связке с франчайзером и следовать его стандартам». А если ситуация неоднозначная, то не постесняется позвонить в компанию франчайзера.
Правило 2. Не быть слепым исполнителем
Миру известны ситуации, когда стандарты, переданные франчайзерами, не очень понятны или не очень подробны. Бывает, что некоторые требования франчайзеров соблюсти «в поле» не так уж просто: франчайзи может не справиться с набором персонала, с подбором оптимального помещения для бизнеса и пр. Все эти ситуации влияют на реальное исполнение стандартов и требуют разумного временного компромисса с франчайзером.
Например, с 50% персонала вряд ли удастся соблюдать стандарт, требующий определенной расстановки сотрудников на участках работы и привязки их действий ко времени (как требует, скажем, стандарт гостеприимства в ресторане). Не останавливать же бизнес? Нужно что-то предпринять, пока трудности не будут преодолены.
Или другой пример: в салоне красоты, расположенном в бизнес-центре, клиенты покупают только небольшой объем парикмахерских услуг и маникюр. Визаж, сложное колорирование и свадебные прически стабильно не пользуются успехом. Что делать? Усиливать рекламу? Или сделать ставку на простые услуги?
Третий пример: франчайзеры предусмотрели для конечного клиента продажу и установку программного обеспечения. Франчайзи, в свою очередь, общаясь с клиентами, понимают, что клиенты нуждаются в обучении и длительной поддержке во внедрении. Как быть? Отправлять клиентов к «электронному мануалу» или сделать дополнительную услугу по обучению для клиентов?
С подобными вопросами придется столкнуться каждому, кто купит франшизу. Ведь свежий франчайзинговый бизнес - это инструмент заработка. Он будет эффективным, если удастся соблюсти три условия:
1. Быть привлекательным для клиентов. А для этого мало бренда и обученных сотрудников. Удовольствие клиента складывается из мелочей повседневной работы компании. Следовательно, забота о ежедневном и стабильном уровне услуг и сервиса, о «душе» бизнеса ложится на франчайзи. Другими словами: клиенты франчайзи - это его клиенты!
2. Генерировать прибыль. А для этого недостаточно давать активную рекламу и вовремя заполнять отчеты. Контроль затрат, повторные продажи, прирост клиентской базы – все эти заботы также становятся заботой франчайзи. Другими словами, продажи франчайзи – в руках самого франчайзи!
3. Соблюдать договоренности с франчайзером. История успеха очень важна в отношениях франчайзера и франчайзи. В этой истории есть не только деньги, но и гордость за бренд, обмен лучшим опытом и совместные разумные решения, помогающие развитию бизнеса. Другими словами: быть просящим или партнером – выбор самого франчайзи.
Как в любом другом бизнесе, руководителю-франчайзи важно держать руку на пульсе и постоянно задавать себе вопросы:
- Чего хотят потребители?
- Какова ключевая компетенция нашего бизнеса?
- Как работает наша технология?
- Что мы можем улучшить, не нарушая договоренностей с франчайзером?
- На что мы можем повлиять сами?
Научите своих сотрудников смотреть на услугу\продукт глазами клиента, собирать обратную связь с клиентов. Организуйте корректную работу сотрудников с документами. Сформируйте у сотрудников правильное отношение к своей работе. Они должны неукоснительно выдерживать все заданные правила и стандарты не из боязни, что их проверят или накажут, а потому, что правила разумны. Люди, которые их писали, уже прошли этот путь, отметив на нем все болота и ямы.
Правило 3. Не требовать быть бесстрашными
Сотрудникам компании-франчайзи тоже присуща ревность - причем не к компании-франчайзеру, а к своим же «братьям». По-человечески это понятно, так как на этапе становления бизнесу нужно время, а хозяину уже нужна прибыль. Каждый клиент, каждая продажа даются с трудом и требуют затрат душевных сил. На этой энергии преодоления особенно обидно обнаружить еще один магазин под тем же брендом «на соседней улице».
«Они открыли клуб под той же маркой на соседней улице. У нас не будет продаж!» - паникуют сотрудники. Иногда проблемой становится свой брат-конкурент даже не на соседней улице, а в соседнем городе! И здесь возникает новая задача: необходимо регулярно доводить до сотрудников цель и смысл разделения рынка и показывать им возможности для заработка. Конкуренция может стимулировать к лучшей работе, а не обесточивать. Ведь негативные убеждения вполне способны привести к негативным последствиям. Только представьте себе, что из-за конкурента запаниковал значимый сотрудник. Он поделился своей паникой с другими сотрудниками, один из них решил, что все уже настолько плохо, что пора уходить, и подал заявление об уходе. Коллектив лишился одного из «своих» - и теперь со скепсисом ожидает прихода нового сотрудника. И неважно, что этот сотрудник-паникер, возможно, работал так себе, а руководитель сам был рад избавиться от него.Неважно также, что конкуренты на самом деле не мешают, так как клиенты у каждой точки – локальные. В результате ситуация перестала быть стабильной.
Для ее стабилизации руководителю сразу стоит объяснить, что от «конкурента» есть и польза: «Чем больше предприятий открывается под одной маркой, тем большее число клиентов узнают об этой марке, а это вызывает больше доверия. Это нам на руку! Вместо ненужных страхов и ревности – учитесь так работать с клиентом, чтобы он пришел именно к вам, а не в клуб\ресторан\магазин на соседней улице!»
Кстати, есть хрестоматийный пример одной известной франшизы, которая открывала магазины в одном районе с разлетом в 200 метров. Взволнованные сотрудники первого магазина были очень удивлены, когда после открытия второго…. выручка возросла. Результат неочевидный для сотрудников, но предсказуемый.
Франшиза – отличная возможность начать новый бизнес. Постарайтесь облегчить себе этот путь. Начинающий пианист сначала учит гаммы, потом – этюды и пьесы, и лишь потом переходит к джазу. Начало бизнеса – это те самые гаммы и этюды. Внимательно слушайте «учителей», отрабатывайте каждое движение, следите за нотами – и ваш оркестр обязательно сыграет замечательный концерт.
