11506 Алексей Кабанов, консультант по франчайзингу www.franchisee.pro
Учиться лучше на чужих ошибках. Увы, мне пришлось учиться на своих. В моей практике открытия магазинов, я совершал два типа ошибок: а) в выборе франшиз; ) в выборе под них помещения.
Кто кого обувает
Помимо относительно продуктивного франчайзингового опыта с SAVAGE (см. http://www.buybrand.ru/franch/4030/) был в моей практике и опыт, не принесший никаких плодов, кроме профессионального развития. Я имею в виду франшизу FootTerra компании «Спортмастер».
Компания «Спортмастер» в середине 2000-х являлась дистрибутором на территории России ряда обувных брендов, строго говоря, не относящихся к классу спортивных – Columbia, Merrell, Caterpillar, Skechers, Hush Puppies, большая часть которых не очень хорошо вписывалась в концепцию спортивного магазина. Поэтому эта обувь была представлена в их собственной сети в очень усеченном ассортименте, хотя сами марки обладали большим потенциалом. В то время я закупал у них эту обувь и очень успешно её реализовывал в своих розничных обувных магазинах – они составляли 40-50% всего моего ассортимента.
В «Спортмастере» постоянно думали над тем, как увеличить продажи этой обуви, минуя собственную сеть. Идея создания в России сети специализированных мультибрендовых обувных магазинов пришла к руководству «Спортмастера» после знакомства с американской сетью Foot Locker, торгующей обувью известных брендов спортивного стиля и стиля casual. То, с каким успехом я продавал эту обувь, давало основание предполагать, что идея будет востребована рынком. Через некоторое время в недрах «Спортмастера» был разработаны название и торговая концепция сети обувных магазинов. Полагая, что сеть Foot Locker известна целевой аудитории будущих магазинов и желая привлечь их внимание созвучным названием, сеть назвали Foot Terra (лёгкий плагиат – прим. ред.). Торговая концепция заключалась в создании товарного предложения потребителям очень широкой возрастной группы (20-40 лет), предпочитающим обувь известных брендов стиля casual в противовес классической безликой «черноте». Поскольку развитие сети обувных магазинов было не профильной деятельностью для «Спортмастера», развивать её предполагалось по системе франчайзинга.
У франшизы была одна особенность. Заключалась она в том, что к вопросу формирования ассортимента магазина предлагалось подходить гибко: используя в качестве ассортиментного ядра набор брендов от «Спортмастера», владельцу каждого отдельного магазина разрешалось создать и свой собственный ассортимент, привлекая для этого другие, «сторонние», но известные бренды. До 50% ассортимента можно было сформировать, используя «сторонние» товары. Как это обстоятельство повлияло на ход дел, станет ясно чуть позже.
Я был одним из первых и наиболее подходящих кандидатов для открытия магазинов по франшизе Foot Terra. Мне предложили открыть несколько магазинов. Мне предложили, и я согласился. Забегая вперед скажу, что это я сейчас такой умный: накопил кучу опыта, получил дополнительное образование, пишу статьи. А тогда я был доверчивый молодой человек и думал, что если крупная компания, в которой работает много умных людей в галстуках, предлагает на рынок продукт, значит, он имеет право на жизнь. Другими словами я думал, что, во-первых, эта франшиза проработана, и на всех этапах своей работы я буду пользоваться поддержкой франчайзера и, во-вторых, что она вполне концептуально оформлена и, соответственно, привлечет массу потребителей. На практике же все оказалось совсем не так: плеча франчайзера я так и не почувствовал, очередей из покупателей в магазинах не было.
Но на тот момент, когда мне предложили эту франшизу, меня не смутило даже то, что у самого «Спортмастера» не было ни одного собственного магазина Foot Terra, в котором бы они могли апробировать идею до её распространения.
Короче, недолго думая, я открыл первый магазин в Коломне в том же торговом центре, в котором уже работал мой благополучный магазин SAVAGE – см. вышеприведенную ссылку на статью. Как я там писал, этот торговый центр был самым привлекательным в городе, и успех магазина SAVAGE подтверждал это. Помимо того, что сам торговый центр был выбран удачно, магазин располагался хорошо и внутри торгового центра – на наиболее посещаемом первом этаже.
Другими словами, место под новый магазин было подобрано идеально. Однако, несмотря на это, Foot Terra с самого начала не давала запланированных результатов. Желая повысить продажи, я стал совершать кое-какие шаги – рекламировать магазин, внимательнее подбирать ассортимент, работать с персоналом. Все впустую…
Не добившись результата, я обратился за советом к франчайзеру. И тут понял, что умные люди в галстуках ничем помочь мне не могут. Они считали, что их роль в совместном партнёрском бизнесе сводится лишь к тому, чтобы предоставить мне для использования логотип Foot Terra (даже не бренд!) и тупо продавать мне товар. Особо хочется отметить то, что бренд Foot Terra создан так и не был, весь брендинг заключался лишь в графическом изображении. Сам франчайзер полагал, что бренд раскрутится самостоятельно за счёт открытия большого количества магазинов под единым названием.
Помимо первого магазина в Коломне я успел открыть магазин в Москве на станции Электрозаводская, в торговом центре «Серебряный дом». В нём повторилась та же история, что и в Коломенском магазине: плохой старт, мои попытки самостоятельно подстегнуть продажи, безуспешное взывание к франчайзеру.
Была и другая история с этой франшизой. Один заметный сотрудник «Спортмастера», вдохновлённый мечтами о своём деле, уволился из компании и попытался создать собственный бизнес, используя эту франшизу. Он открыл два магазина: один в Чертаново в торговом центре «Штаер», другой в Жулебино в жилом массиве. По ходу работы мы неоднократно с ним общались, и я точно знаю, что он испытывал такие же трудности. В конечном итоге, он, так же как и я, закрыл оба своих магазина.
Истории развития бизнесов некоторых региональных предпринимателей, с которыми я поддерживал связь, позволяют мне утверждать, что в большинстве случаев работа с этой франшизой развивалось по одинаковому печальному сценарию. На данный момент франшиза находится в коматозном состоянии. С одной стороны, она не развивается, то есть не открываются новые магазины, с другой стороны, она не умерла, поскольку некоторые магазины всё ещё продолжают влачить жалкое существование.
Опыт, сын ошибок трудных
Если разбираться в причинах неудачи этой франшизы, то можно сказать следующее.
1. Не имело смысла пытаться привлечь внимание потребителей будущих магазинов созвучным названием с Foot Locker: во-первых, эта сеть мало известна в России, а во-вторых, Foot Locker по сравнению с Foot Terr-ой нацелен на более молодых потребителей и предлагает иной ассортимент. Поэтому, даже будучи привлеченными созвучным названием, немногочисленные потребители мало что нашли бы для себя в магазин Foot Terra. Но это не главное.
2. Главное то, что внятной, четко сформулированной концепции у создаваемой сети не было. Я говорю о том, что то товарное предложение, которое предлагала конечному потребителю Foot Terra, не была четко ориентирована на запросы конкретной целевой аудитории. Эта концепция стремилась удовлетворить любую потребность в обуви любой целевой аудитории, грубо говоря, предложить «всё для всех». У брендов, предлагаемых франчайзером, были разные целевые аудитории. Skechers – молодёжная «попсовая» марка, Caterpillar – марка более брутальная, Merrell – марка ориентированная на более возрастную и более состоятельную аудиторию, чем первые две, Columbia – марка ориентированная на любителей активного отдыха, a Hush Puppies вообще маловыразительная городская офисная обувь. А то, чем дополняли ассортимент, предложенный франчайзером, магазины на местах, вообще не поддается никакому контролю и анализу. Оценивая эту франшизу сейчас, я вижу, что разрешение «Спортмастера» формировать из неподконтрольных ему товаров значительную часть ассортимента магазинов (до половины!) однозначно говорит о его неспособности сформировать идею четкого товарного предложения. Как известно, продавать «всё и всем» на конкурентных рынках не получается.
3. Отсутствие у франчайзера собственных подобных магазинов тоже сыграло немаловажную негативную роль в вопросе развития франшизы. Если бы у франчайзера они были, то имея возможность оперативно получать обратную связь от конечных потребителей, он смог бы более точно настроить свое предложение на запросы рынка. А так его связь с рынком была очень опосредованной… по сути, ее не было.
4. «Спортмастер» не оказывал никакой поддержки своим франчайзи в вопросах ведения бизнеса. Предприниматели, часто неопытные, столкнувшись с проблемами, обращались за помощью к франчайзеру, и не получив адекватной поддержки, утрачивали интерес к развитию по данной франшизе.
Бремя ответственности
Непониманием своей роли во франчайзинговой модели развития бизнеса страдают многие компании. Вопросу распределения ролей в совместном бизнесе между франчайзером и франчайзи стоит уделить некоторое внимание. По моему опыту, бОльшая часть российских франчайзеров не оказывает своим франчайзи должной поддержки в ведении дел, полагая что это зона ответственности предпринимателя. Франчайзер не уделяет должного внимания тому, что происходит внутри бизнесов их партнеров, рассуждая приблизительно так: «нет смысла вкладываться во внутреннюю настройку партнёрской точки, если уж так стараться, легче будет развивать бизнес самостоятельно, не по франчайзингу».
Однако зрелый франчайзер должен понимать, что он является старшим партнером в этих отношениях. А у старших больше обязательств. Обращаю ваше внимание не обязанностей, а обязательств: никто не сможет принудить франчайзера к принятию повышенной степени ответственности за партнерский бизнес, пока он сам этого не осознает и не захочет. Важно, чтобы франчайзер понимал важность и самостоятельно принимал на себя ответственность за развитие и обучение младшего партнера. На все время ведения совместного бизнеса франчайзеру следует быть для своего партера наставником, который постоянно внедряется во внутреннее устройство его предприятия, не позволяя ему отклоняться от правильно заданного вектора движения. А иначе как начинающий предприниматель научится грамотно работать – его опыт и возможности значительно меньше в сравнении с возможностями «старшего товарища».
Я думаю, рынок расставит всё по своим местам. Те франчайзеры, которые готовы принять на себя повышенную ответственность за успех совместного бизнеса, будут развиваться, а те, кто не готовы, сойдут с франчайзинговой дистанции. На их место придут новые, для которых образцом для подражания будут успешные франчайзеры, осознавшие свою роль в модели совместного бизнеса.
А лично для себя я извлек следующий урок. Прежде чем «сливаться в едином порыве» с каким-либо продавцом франшизы, необходимо всесторонне её оценить и проверить на жизнеспособность. Слепо доверять авторитетным дядям в галстуках не стоит.
