6690 Алексей КАБАНОВ, консультант по франчайзингу
Эта история началась летом 1992 года. Тем летом я закончил обучение на первом курсе института и мама сообщила мне, что, во-первых, у нее больше нет возможности содержать взрослого детину, а во-вторых, поскольку я не вылетел из института в первый год, мне можно совмещать учебу с работой. Короче, она однозначно дала мне понять, что я должен искать источник дохода и содержать себя сам. Я быстро нашел среди друзей выход на людей, которые завозили из Китая модные тогда спортивные костюмы. Договорившись с ними об отсрочке первого платежа, я начал торговлю на одном из многочисленных тогда стихийных рынках.
До конца 90-х я смог создать только две торговые точки на двух разных рынках – помешал кризис 1998 года. Зато в начале 2000-х на волне общего экономического подъема я начал выстраивать свою маленькую розничную сеть. Я открывал магазины со скоростью 1 магазин в квартал. Правда, некоторые из них с такой же скоростью закрывались... Всего за всю мою бизнес-практику мною была открыта 31 торговая точка. Все шло замечательно, товар продавался с колес, бизнес динамично развивался. Моя задача сводилась к тому, чтобы наполнять магазины нужным товаром.
Однако ближе к 2006 году я стал замечать, что для обеспечения необходимого уровня продаж недостаточно просто поставлять товар в магазин. К тому моменту покупатели, удовлетворив свои базовые потребности, стали более взыскательно относиться к предлагаемым товарам и предпочитали покупать брендовые товары в известных магазинах. И для того чтобы продолжать им что-то продавать, надо было их как-то привлекать и чем-то отличаться от конкурентов. Другими словами, мной очень остро стала ощущаться потребность в грамотном маркетинге. Я понял, что для того, чтобы оставаться в строю, я должен продолжать работать под каким-то известным брендом. Одним из возможных решений подобного рода проблем явился франчайзинг.
Законы рынка
Конечно же, моё обращение к франчайзингу было закономерным. Наша экономика развивалась, так как ей и положено было развиваться, проходя этапы капиталистического развития в ускоренном ритме. Рынки находились на начальном этапе развития, они открыты практически всем. И любой мало-мальски активный предприниматель имел возможность занять под солнцем собственное место.
Но по мере же развития и взросления рынков ужесточается конкуренция, подталкивая бизнес к более узкой специализации. Те, кто начинал раньше и достиг большего, занимают лучшие места и задают правила игры для менее сильных игроков. Те, кто отстал, либо уходят с рынка, либо ищут поддержки у более сильных. У более слабых возникает потребность во франчайзинге как возможности обезопасить свой бизнес, покупая «готовый гарантированный бизнес-продукт».
Франчайзинг – это своеобразная форма разделения труда между двумя партнерами: франчайзер выполняет всю предварительную подготовку, необходимую для успешной реализации товаров и услуг, а франчайзи завершает процесс, осуществляя продажу товаров в конечной точке. Предварительная подготовка, выполняемая франчайзером, заключается в грамотном маркетинге и предоставлении партнеру-франчайзи отточенных, выверенных, проверенных бизнес-технологий. Задачи, решаемые франчайзи, заключаются в правильной адаптации и внедрении в жизнь этих технологий.
Под маркетингом, в данном случае, я имею в виду создание и продвижение актуального, востребованного рынком продукта. Если франчайзер осуществляет грамотный маркетинг, но не в состоянии предоставить апробированные бизнес-технологии, то существует некоторая вероятность успеха совместного бизнеса – может получится, а может и нет. Если же франчайзер не справляется и с задачей производства грамотного маркетинга, то на успехе такого бизнеса можно сразу ставить крест. И практика современного российского франчайзинга такова, что большая часть наших франчайзеров не только не поставляют работающие технологии ведения бизнеса, но даже и не проводят грамотный маркетинг.
Удачный опыт
Мой опыт работы по франчайзингу можно разделить на успешный и не успешный. Рассмотрим успешный.
Как я уже упоминал, где-то во второй половине 2000-х я стал ощущать потребность в работе под каким-то брендом. К тому моменту я покупал товар для своих магазинов в числе прочих в компании Savage. Поэтому особенно долго с выбором франшизы я не мучился и выбрал Savage. Быстрому выбору этой франшизы способствовало также, что я находился в плену иллюзии, что если франшизу продвигают на рынок, то она достойна того, чтобы вкладывать в нее деньги. Это я только потом понял, что большинство франчайзеров действуют по принципу «надо ввязаться, а там разберемся» и называют своё предложение рынку франшизой, не имея за душой почти ничего. Если бы я знал это раньше, может быть я бы более внимательно и системно отнесся бы к выбору франшизы. Но слава Богу, мне повезло, и то, что называлось франшизой Savage в конечном итоге оказалось пусть и сырой, но всё-таки франшизой, и, как ни странно, одной из лучших в то время.
Летом 2006 года я подобрал место для магазина в самом «центровом» в то время торговом центре города Коломны, в «Глобусе». Почему Коломна? В Москве арендные ставки были столь велики, что по всем экономическим подсчетам открывать магазин было нецелесообразно. В то же время до жителей Подмосковья к тому моменту докатилась из Москвы волна стабильности и «красивой жизни» - они тоже хотели покупать хорошие товары, не выезжая из своего города. При этом арендные ставки там были (пока еще) не очень высокими. Поэтому я счел Подмосковье очень привлекательным направлением для развития бизнеса. В Коломне сочетались два, на мой взгляд, очень важных момента: во-первых, это достаточно большой город (около 150 тыс. человек), во-вторых, расположен он на расстоянии 100 км от Москвы, поэтому его жители предпочитали совершать покупки, не выезжая лишний раз в Москву.
В октябре 2006-го мой магазин открыл двери перед покупателями. Как я и ожидал, спрос на продукцию известной марки был высоким. Инвестиции в открытие этого магазина (порядка 100 тыс. долларов) я вернул очень быстро, за 8 месяцев. Первый успех вдохновил меня на лихорадочные поиски новых мест для открытия магазинов. Мне поступило предложение открыться в торговом центре «Счастливая семья» в Сергиевом Посаде. Туристический город показался не менее привлекательным, чем Коломна. Избыточно веря в успех любого магазина под маркой Savage, я менее придирчиво отнёсся к выбору помещения и позже пожалел об этом. Открылся магазин через год после Коломенского в октябре 2007 года. Всё оставшееся время своего существования он балансировал на грани нуля. Это не остановило меня перед решением открыть третий магазин.
На этот раз выбор пал на Зеленоград. Этот город отличается от других подмосковных городов тем, что находясь в Подмосковье, он является частью Москвы, следовательно, его жители имеют доход на уровне московского. При этом выбираться из Зеленограда в Москву за покупками по вечно стоящему Ленинградскому шоссе – задача не из лёгких. Магазин был открыт в мае 2009 года в ТЦ «Иридиум». Это был не самый подходящий момент для открытия одёжного магазина. Во-первых, надвигалось летнее снижение продаж, а во-вторых, до моего бизнеса стала докатываться волна кризиса 2008 года. Однако первые результаты работы позволили спрогнозировать достаточно привлекательное будущее этого магазина – не коломенские результаты, но гораздо лучше, чем в Сергиевом Посаде.
Мои уроки
Как я уже упоминал, опыт работы с компанией Savage был относительно удачным. Несмотря на то, что технологии розничных продаж я стал получать от них ближе к завершению нашего сотрудничества, в целом эту франшизу тогда можно было считать привлекательной благодаря их умению выстраивать удачный маркетинг. Напомню, что в те времена лицом бренда была Ксения Собчак, а основной рекламной площадкой марки – передача «Дом-2». Сейчас это может кому-то показаться смешным, но тогда это была бомба. Удачный маркетинг предопределял успех бизнеса, и роль розничных бизнес-технологий какое-то время была незначительной. Однако розничные технологи все-таки стали распространяться компанией Savage среди своих партнеров через несколько лет после основания франшизы. И потребность в них была вызвана ещё большим ужесточением конкуренции и, как следствие, необходимостью более тонкой настройки бизнеса. Но в начале развития этой франшизы предпринимателям было достаточно только лишь правильно выбрать место для магазина.
К недостаткам данной франшизы можно отнести необходимость больших инвестиций в открытие магазина при высокой зависимости успеха магазина от его местоположения. Если бы инвестиции в открытие магазина были невелики, то при неудачном выборе места можно было бы без существенных потерь переехать в другое. Но тут в магазин вкладывалось столько, что затраты на переезды не осилишь – цена ошибки была велика. В этой связи приходилось принимать верное (или не верное) решение и затем «наслаждаться» последствиями этого решения. Если место выбрано правильно, то ты «на коне», а если не правильно, то, чтобы ты не предпринимал, инвестированных денег не вернешь никогда.
В конечном итоге по разным причинам я закрыл все три магазина, но извлек из этого опыта некоторые уроки. Франшиза была в целом хорошая, но я наделал ошибок. Надо было понимать, что при таких больших инвестициях в каждый магазин необходимо было более внимательно относиться к вопросу подбора помещений. Не надо торопиться открывать магазины, неизбежно снижая при этом требования к местоположению магазинов. Пусть магазин будет один, но он будет прибыльным. В противном случае может сложиться ситуация как у меня: инвестировал в открытие трех магазинов, а прибыль приносил только один.
На конкурентных рынках прибыль, зарабатываемая всеми магазинами, распределяется по правилу Парето : меньшее количество магазинов зарабатывают большую часть прибыли. Если говорить о франчайзинге, то 20 % магазинов зарабатывают 80% прибыли, а остальные 80 % делят между собой оставшиеся 20% прибыли. Отсюда можно сделать вывод о том, что хорошую прибыль приносит только лишь один магазин из пяти. В числе тех 80% магазинов есть и малоприбыльные, и совсем убыточные: по моим ощущениям, 40% работают с небольшой прибылью (или балансируют на грани нуля) и 40% постоянно работают с убытком.
Именно в этой связи и приобретает важное значение способность предпринимателя-франчайзи выбирать место для магазина. При этом рассчитывать в этом вопросе на франчайзеров не стоит – на словах они заинтересованы в открытии прибыльных для франчайзи магазинов, а на практике всё выглядит иначе. Во-первых, необходимо понимать: даже убыточный для франчайзи магазин будет прибыльным для франчайзера – компания получит прибыль, а менеджер, утвердивший, открытие вашего магазина, получит бонус. А во-вторых, я лично сомневаюсь не только в мотивации франчайзера, но и в его способности правильно выбирать помещение: поскольку он никогда не несёт убытков при открытии магазинов, он не учится на собственных ошибках. И даже наоборот, у него вырабатывается противоположный навык: чем менее требовательно он относится к подбору помещения, тем больше открывает магазинов и тем больше он получает прибыли и бонусов.
