Александр Смолин — о «голубых океанах» российского франчайзинга

BUYBRAND.RU: Кем вы мечтали стать в детстве?

Александр Смолин: В детстве очень хотел стать водителем автобуса, потому что в школу ездил и наблюдал, как человек управляет огромным автобусом и нажимает там разные кнопки.

BB: Значит, хотелось чем-то управлять?

А.С.: Да, хотелось управлять и, как сейчас принято говорить, предоставлять людям услугу, которая им нужна – отвозить на работу, в школу и так далее. В более осознанном возрасте стал мечтать о работе дипломатом, что в последствии и осуществил.

BB: Вы долгие годы занимались продажами, развитием, клиентским сервисом и маркетингом (и это далеко не полный список), причём успели поработать в нескольких совершенно разных отраслях: общепит, автопром, телеком, FMCG* (сноска: Рынок товаров повседневного спроса). Дополните или поправьте, если я ошибаюсь.

А.С.: Ещё интернет, облачные цифровые технологии… Я всегда старался сознательно строить карьеру, набирая определённый опыт в тех областях, которые, по моему мнению, должны были выстрелить в ближайшее время. Например, на «заре» фастфуда в России, когда у нас царствовал только один всем известный американский бренд, я пошёл в KFC, который на тот момент был ещё не так развит. На счет облачных технологий я задумался, работая в телекоме - когда увидел, какие затраты мы несём на различные фиксированные издержки. Там огромные потоки данных, которые надо хранить, обрабатывать, анализировать, передавать (голос, интернет и так далее), и я задумался: почему 99 процентов российских компаний тратят на это фиксированные деньги, CAPEX. И ещё и OPEX - на содержание купленного оборудования и штатного персонала. Они считают такой способ более надежным, но не учитывают пресловутый человеческий фактор: очень многое зависит от конкретных IT-специалистов, от их уровня подготовки, опыта и желания работать. И от специалиста к специалисту ситуация меняется.  А в Америке наоборот: около 85% компаний – и мелких, и крупных – не тратят деньги на то, что они не используют на 100%, и платят только за то, что они потребляют. Это, кстати, похоже на каршеринг.

BB: То есть облачные сервисы - это оптимизация расходов?

А.С.: Даже не столько оптимизация, сколько получение безграничных возможностей. И быстро. Если надо быстро сократить бизнес, не надо выходить на улицу и продавать сервера по остаточной стоимости. Не нужно бросать лицензии, купленные на год и в результате неиспользованные, и пытаться вернуть деньги. Если надо быстро развить  бизнес - то же самое: не надо полгода стоять в очереди за серверами, можно подключиться к одному из провайдеров рынка и получить гарантированный сервис, бесшовный доступ * и 99,9 безотказность в предоставлении услуг (ты не будешь зависеть от собственного айтишника).

СНОСКА * Бесшовным называется схема организации WiFi сети, позволяющая создать много точек доступа, при этом осуществлять вещание («раздавать интернет») будет только одно устройство – контроллер. Оно же управляет точками, отслеживает нагрузку на них и обеспечивает бесперебойную связь при перемещении.

BB: Где (в какой отрасли) было сложнее всего работать, а где интереснее?

А.С.: Скажу так: мне сложнее там, где проще. Если всё просто, мне становится скучно. Никогда не хотелось работать в какой-нибудь «кока-коле» (образно говоря) и бороться за ещё один сантиметр фэйсинга. Хотелось приходить туда, где есть «голубой» океан и можно задать тренды, либо туда, где есть кризис.

BB: Назовите три основных урока, которые вы вынесли из своего богатого опыта работы в крупном бизнесе.

А.С.: Первое: никогда нельзя полностью полагаться на свой предыдущий опыт, особенно когда приходишь в новую для себя индустрию. Всегда надо учиться понимать бизнес и людей, с которыми ты работаешь. И мыслить соответственно.

Второе - это люди и работа с коллективом. С этим нужно быть очень аккуратным. Людей надо оценивать не только с точки зрения их профессиональных навыков, но и с точки зрения эмпатии. Потому что настоящий коллектив – это единомышленники, настроенные «на одной волне».

Третье: добившись успеха, нельзя расслабляться. Успех, достигнутый на коротком промежутке, не означает успех стратегический. Так что это повод ещё сильнее себя поощрять к тому, чтобы докапываться до сути разных явлений.

Никогда нельзя успокаиваться, надо постоянно сомневаться в собственной значимости и постоянно ставить себе новые «челленджи» [вызовы. – Прим. ред.].

«Если хотите заниматься построением «счастливого общества», о прибыли забудьте»

BB: За годы вашей работы как изменился расклад на рынке труда? Какие кадры востребованы, что ушло в прошлое?

А.С.: На заре становления первых бизнесов в той же сфере FMCG в России, когда в страну только приходили крупные холдинги, в основном ценились универсалы, то есть люди, которые способны действовать «широко» - принимать комплексные решения. И даже если чего-то не знают, но узнают это по ходу работы. Это очень ценилось в 90-х, когда нужно было идти напролом и отхватывать долю рынка даже в тех индустриях, которых не то что не было – никто ещё не предполагал, что они могут быть.

Сегодня же требуются профессионалы – причём «глубокие» профессионалы – в довольно узких областях. И главное – мыслящие проектно. Сейчас работа проектной группы зачастую важнее для компании, чем работа целого подразделения или департамента.

BB: Иными словами, лучше взять опытного подготовленного специалиста, нежели молодого и затем «взращивать» его внутри компании?

Конкуренты не спят, поэтому времени на подготовку у нас уже нет.

И, по моему опыту, для любого проекта всегда будут нужны менеджеры, которые, возможно, не имеют большого опыта и знаний в конкретной отрасли, но при этом способны собрать и организовать команду профессионалов, которые без общего управления не смогли бы работать вместе.

Стабильно востребованы менеджеры по продажам. Но требования к ним повышаются – особенно по стрессоустойчивости. Потому что меняются свойства продукта и  технологии продаж.

Теперь недостаточно просто поставить продукт на полку. Надо ещё понять, почему именно этот продукт и именно на эту полку, и ещё предоставить обратную связь компании.

Нужны аналитики, которых теперь называют предективисты. Они должны уметь не только проанализировать предыдущий опыт, но и вычленить ту информацию, которая поможет руководителю принять решение относительно развития компании в будущем.  

И, конечно, всегда будет спрос на маркетологов. А ввиду сегодняшних трендов – на специалистов по продвижению, цифровой упаковке по потреблению новых услуг.

Нужен не тот, кто будет отрабатывать  с 9 до 18, а тот, кто способен впитывать новую информацию и стремится отслеживать опережающие мировые тренды.

BB: Как обстоят дела с кадрами в области франчайзинга? Если специфический запрос на специалистов в этой области или востребованы всё те же менеджеры и продажники «общего профиля»?

А.С.: Во франчайзинге, как и везде в бизнесе, требуются хорошо обученные руководители. Я говорю не о высшем образовании,  а о том, что человек должен хорошо понимать эту индустрию и быть её приверженцем.

Я занимался франчайзингом во многих компаниях и в самых разных областях. И верю во франшизу, потому что, во-первых, это возможность быстро масштабировать бизнес, во-вторых, в этой сфере очень быстро создаются рабочие места и, в-третьих, по настоящим долгосрочным франшизам работают «вбелую» - как франчайзер, так и его франчайзи. Это укладывается в миссию бизнеса - создавать правильные и честные рабочие места.

И очень важный момент – это обучение. Купил франшизу – тебе помогут, обучат тебя, твоих сотрудников. И ты сразу попадаешь в семью, то есть не бьёшься, как маленький «ипэшник», один на один с жёстким рынком.

BB: Вы употребили слово «семья» - для обозначения отношений между франчайзером и франчайзи. На Западе сейчас модно говорить о создании «комьюнити» -  тесного сплочённого сообщества внутри сети, в основе которого – не столько деловые отношения, сколько эмоциональная связь, взаимодоверие и чуть ли не дружба. Как вы смотрите на эту концепцию?

А.С.: В бизнес люди приходят, прежде всего, за прибылью - иначе он превращается в благотворительность. В конце концов, ваши сотрудники хотят приносить в дом продукты, покупать подарки детям, создавать сбережения. Надо соблюдать баланс и никогда не забывать о базовых человеческих потребностях.

«Пока вы будете рассуждать о достижении счастья других людей, на рынок будут входить конкуренты, которые будут думать о наилучших способах получения прибыли».

BB: Как часто вы лично общаетесь с рядовыми сотрудниками?

А.С.: Постоянно. Поскольку без знания «полей» руководителю никуда.  У меня в компании принято так: вместе с офисными сотрудниками регулярно выезжать на собственные объекты и на объекты конкурентов, чтобы посмотреть лучший опыт, а иногда и чтобы просто сменить картинку. И приглашаем на эти выезды сотрудников бэк-офиса. Когда я работал в телекоме, у нас были так называемые power days, когда абсолютно все сотрудники – от бухгалтерии до службы безопасности – надевали на себя униформу и вставали за прилавок в салонах связи. В KFC, чтобы получить доступ к рабочему месту, нужно было две недели пройти стажировку на кухне. И не важно, какой ты руководитель и какого уровня: сначала поработай мойщиком или панировщиком курицы. Это помогает, во-первых, понять, насколько тяжел труд тех самых людей, которые создают добавочную стоимость, а во-вторых, создать общность подходов в центральном офисе. Потому что все понимают, как их решения или, наоборот, нежелание что-то решать, отражается на работе «в полях».

Вторая схема – обратная. Мы приглашаем людей с «полей» проводить у нас совещания и делаем это раз в неделю.

BB: Сейчас у вас точки в Питере и в Москве. Предположим, появляется партнёр подальше – скажем, во Владивостоке. Туда полетите «в поля»?  

А.С.: Однозначно да. Выезжать на место надо, иногда и не один раз. Но всё зависит от расстояния и от издержек. Если это новый партнёр, и он находится в досягаемости одного командировочного дня, как минимум, надо приехать и помочь оценить рынок, а потом во второй раз – на торжественное открытие, чтобы поддержать новую команду. В случае с Владивостоком может быть достаточно одного вылета специалиста по франчайзингу, а в торжественном открытии можно поучаствовать и через современные средства связи. Лучше оставить деньги, сэкономленные на втором перелёте, партнёру на продвижение **.

**Для справки: на момент подготовки интервью стоимость перелёта Москва-Владивосток и обратно составляла от 50 до 100 тысяч рублей в один конец. И это если заказывать билеты на месяц вперёд. Представьте, что у вас срочная командировка и вылетать надо сегодня или завтра. Представили? Готовьте 220 тысяч за билеты туда-обратно.  Для любого франчайзи такая сумма стала бы неплохим маркетинговым бюджетом.

BB: Есть два типа руководителей. Первые могут долгие годы и с полной отдачей развивать конкретный проект, но в нужный момент готовы с лёгкой душой передать его в надежные руки. Чтобы двигаться дальше. Для вторых смена места работы равносильна преступлению, а «оставленный» проект – всё равно что осиротевший ребёнок. Вы к какому типу относитесь? Трудно было расставаться с проектами, в которые вы вложили немало времени и сил?

А.С.: Глобально я, скорее, первый тип. Я работаю до тех пор, пока мои услуги нужны, но всегда стараюсь сохранить добрые отношения с людьми, с которыми работал. И придерживаюсь принципа: в компании всегда надо иметь человека, а лучше двух, который теоретически, через два-три года, будет способен занять твою позицию. Это, с одной стороны, хорошо в плане преемственности, а с другой, показывает всем, что руководитель открыт для этого и его «поджимает» снизу. Это мотивирует как тех, кто «снизу», так и руководителя – чтобы постоянно развиваться.

Если уходишь из одной индустрии в другую, не надо ни о чем жалеть. Надо сделать так, чтобы ни о чем не пожалели те, кто остался. 

BB: В одном из интервью, которые вы дали, вступив в должность, есть такие слова: «Для меня одновременно счастье и вызов работать в компании SafeBox». Теперь, по прошествии нескольких месяцев (//почти полугода – будет на момент выставки), чувствуете ли вы себя счастливым и какие основные вызовы уже успели принять?

А.С.: Счастье есть, но трудное. Компания была не вполне подготовлена к расширению. Не хватало квалифицированных кадров, руководителей среднего звена. Это очень важный и интересный момент, поскольку надо за короткий период оценить возможности и способности уже работающих сотрудников и в то же время очень вдумчиво подойти к набору новых. Надо прорабатывать стратегию и одновременно погружаться «с ушами» в рутинные процессы. И настроить их так, чтобы при масштабировании бизнеса они работали как часы. Но если было бы слишком просто, было бы странно. В целом, я испытываю кайф от этой работы.

«Это окно в новую тему»

BB: На российском рынке есть аналоги вашей франшизы?

А.С.: В сегменте индивидуального хранения, совмещённого с миниофисами, франшизы в России нет.

BB: Рынок индивидуального хранения в России еще совсем молод, вы даже называли его «голубым океаном» *(здесь сделаем сноску-справку про стратегию голубого океана). Но в любой «голубой океан» рано или поздно нахлынет волна желающих его занять. Вы готовы к растущей конкуренции? Какие уникальные преимущества должны обеспечить успех франшизе SafeBox и почему? Что именно вы продаёте?

А.С.: Сегодня мы продаем билет на вход в новый бизнес. В России огромное количество компаний и физлиц владеют помещениями бывших промзон, за которые приходится платить немалые налоги. При этом их либо нельзя приспособить под какой-либо бизнес, либо удается сдавать куче мелких арендаторов, но с ними, что называется, надо возиться. Это наш целевой сегмент. Чем раньше мы найдём первого франчайзи, тем интереснее нам будет работать, поскольку, повторюсь, это совершенно новая ниша для России, и мы будем друг на друге обкатывать технологии управления франшизой.

BB: Расскажите, что входит во франчайзинговый пакет?

А.С.: За паушальный взнос наш партнёр получит не только стандартный пакет: бренд-бук, инструкции, стандарты, рекомендации по набору сотрудников, подключение к CRM, системе генерации клиентов и доступ ко всем технологиям проектов. Мы даём вход в другие наши проекты, которые, как некая эко-система, уже начали расти вокруг складского бизнеса.

BB: О каких проектах идёт речь?

А.С.: Первое: сервис доставки от дома до склада. Пока услуга бесплатна и предоставляется только новым клиентам.  В ближайшей перспективе планируем перевести её на возмездную основу, но цена будет значительно ниже рынка.

Зарабатывать мы хотим на профильном бизнесе. А сопутствующие услуги оказывать только для того, чтобы клиенту было с нами максимально комфортно, и ему было не жалко платить за основной сервис. 

Второе: мы стремимся создать наиболее интересные условия для малого бизнеса. У нас, например, можно снять бокс размером до в 30 кв. м, организовать там мини-склад, а в нашем офисе-коворкинге сделать примерочные. Вот вам готовый пункт выдачи интернет-заказов. Мы  уже начали предоставлять подобные комплексные решения небольшим компаниям, в будущем планируем дать возможность предоставления юридического адреса.

BB: Под ваш бизнес нужна, прежде всего, площадь, и немалая. Вы проводили оценку регионов на предмет наличия свободных помещений, чтобы выявить наиболее перспективные для продажи франшизы?

А.С.: В нашей стране бизнес индивидуального хранения сталкивается с теми же проблемами, с которыми он столкнулся в Америке 30 лет назад. Главная - это низкая осведомлённость. Люди ещё не осознают,  что качество их жизни зависит не только и не столько от района  или размера жилплощади, сколько от порядка в доме, а мы как раз предлагаем «упорядочить» и «расхламить» свой дом. Если учесть, что осведомлённость будет расти, количество подходящих локаций в России исчисляется сотнями.

Что касается конкретных регионов, приоритетов у нас нет, поскольку везде спрос только начинает формироваться, и везде есть невостребованные складские комплексы и здания. И лыжи у всех стоят на балконах.

Что бы ни говорила статистика, благосостояние российского человека растёт и соответственно растёт востребованность более высоких стандартов жизни.

BB: Как вы намерены отучить россиян хранить лыжи на балконах? Перед вами фактически стоит задача сменить потребительскую парадигму – а это нелегко и небыстро.

А.С.: Задача действительно сложная, но я, как бизнесмен, не хочу решать её в одиночку. Иначе велик риск, что, вложив огромные средства, ты откроешь нишу не только для себя, но и для конкурентов. В идеале, нужна консолидация всех игроков рынка, отраслевая ассоциация, которая за счет взносов участников возьмёт на себя всю пропаганду.  Но пока её нет, основная надежда – на партнёров-франчайзи. Если есть сильный партнёр, который берёт на себя какой-то регион на правах эксклюзива и открывает там две-три интересные точки, он сам, ради увеличения своей прибыли, будет заниматься той же пропагандой. И эффект усиливается: мы подаём рынку сразу два сигнала: первый – пора задуматься об индивидуальном хранении, второй – если вы уже задумались, выбирайте Safebox. Потому что Safebox – это многолетний опыт работы.

BB: Вы планируете выходить в зарубежные страны?

А.С.: Да, планируем, но пока не могу сказать, в какие.

BB: Значит, за рубежом этот рынок тоже пока не занят?

А.С.: Совершенно незанят. Есть множество стран, где эта индустрия не сложилась исторически, либо туда не успел зайти иностранный игрок – как в России.  

BB: Кроме малого бизнеса и тех, кому надоели лыжи, кого ещё вы видите в качестве потребителя услуг Safebox?

А.С.: Огромный пласт – это семьи, переезжающие из квартиры в квартиру, которым нужно где-то хранить вещи во время переезда. Где-то в сухом, тёплом и чистом месте. Вторая группа  - те, кто часто перемещается в рамках трудовой миграции. Мы провели исследования по всем этим сегментам и теперь работаем практически «ковровым методом», но при этом таргетировано. Проводим СЕО-оптимизацию и осуществляем поиск клиентов в интернете.

BB: В среднем по рынку наибольшей популярностью пользуются франшизы с окупаемостью в год-полтора. Вы заявляете, что точка, открытая по вашей франшизе, окупится не раньше, чем через 5 лет. Не боитесь, что это отпугнёт потенциальных партнёров? Ведь многие рассуждают так: «Экономическая ситуация в стране нестабильная, кто знает, что случится за эту пятилетку. Лучше вложить в более дешёвую франшизу и отбить деньги побыстрее».

А.С.: «Короткие» франшизы очень быстро умирают. И, как правило, очень болезненно. И покупать их особо не хотят, потому что они очень просто копируются и отличаются друг от друга разве что цветовой гаммой.

Какой смысл покупать что-то сегодня за 60, если завтра кто-другой будет продавать то же самое за 59?

Мы действуем по-другому: идём в свободную, неизведанную нишу и на свободные площади, где ни за объекты, ни за партнёров пока никто не бьётся. При этом, мы создаём индустрию, которая будет устойчива сама по себе. В Америке она развивается уже более 30 лет и была одной из немногих, успешно переживших кризисные годы. К тому же, барьеры входа здесь настолько высоки***, что можно не опасаться, что завтра рядом с тобой как грибы вырастут другие игроки.

***Сноска: Минимальные стартовые инвестиции в открытие складского комплекса, при наличии помещения, составляют 30 миллионов рублей.

BB: Вы арендуете или выкупаете помещения?

А.С.: И то, и другое. Если арендуем, то минимум на 10 лет.

BB: А потом сдаёте их в аренду (или субаренду) своим франчайзи?

А.С.: У нас есть четыре варианта работы по франшизе. В том числе мы готовы профинансировать партнёру покупку помещения с тем, чтобы потом он расплачивался с нами своей операционной деятельностью.

BB:  Какие объекты вы рассматриваете?

А.С.: Помимо складских зданий это могут быть и первые этажи в жилой застройке, и подземные бункеры, и помещения в торговых центрах, которые сегодня, как известно, испытывают проблемы с заполняемостью.

BB:  Кто может стать вашим франчайзи?

А.С.: Представьте владельца старого здания советской постройки, которое не переоборудуешь под торговый центр. Он туда делает капекс-инвестии от 30 миллионов в зависимости от площади, остаётся собственником и начинает получать стабильный доход.

Второй вариант. Есть такое понятие, как «спящие деньги». Для ряда партнёров «со спящими деньгами» мы предлагаем купить здание на себя, оплатить капитальные расходы, после чего мы арендуем у него это здание минимум на 15 лет, ведём там свою деятельность и платим мало того, что рыночную арендную ставку, но ещё и доходный купон или гарантированный доход, который выше, чем депозит в банке. По окончании срока аренды партнёр получает полностью отремонтированное рабочее здание и может либо сдать нам ещё раз – на 10 лет минимум, либо купить у нас франшизу и работать по ней на своём объекте, либо расторгнуть отношения и использовать здание по своему усмотрению.

BB:  SafeBox - это сервис, позволяющий «расхламить» (по вашим словам) квартиру, балкон, шкаф или дом. Назовите пять вещей, от которых вы хотели бы освободить свой дом, но выкидывать их жалко.

А.С.: Спортивная экипировка – летняя и зимняя. Обычно ей пользуешься три месяца в году, а всё остальное время оно лежит и занимает место. Я бы с удовольствием сгрузил это на склад. И было бы идеально, если бы перед началом сезона это всё чистили, полировали и готовили к использованию. Это ещё одна комплексная услуга, которую мы надеемся предоставлять в будущем, причем через приложение. Второе – авторезина. Третье - клюшки и лыжи. (Я ждала, что вы это скажете) Да, действительно. Это давно не используется, но рука не поднимается выбросить, это память о былых достижениях.  Велосипед. И семейные архивы, бизнес-архивы, библиотека.

BB: Забавные случаи «в полях» были?

А.С.:  Пожалуй, был один. Когда клиент привёз вещи холодным зимним вечером, ему дали печеньки, угостили кофе  -  и он попросился переночевать в ячейке. Потому что тепло, кормят и поговорить есть с кем. Пришлось отказать.

BB: Напоследок, расскажите, какие задумки вы намерены реализовать в ближайшее время? Что ещё нового готовит Safebox?