13665 
Новыми точками роста в сегменте МСБ на 2017 – 2019 гг. становится бизнес, развивающийся по франчайзинговым схемам. Этот сегмент, наряду с женщинами-предпринимателями и молодежью, отличается более высокой адаптивностью, креативностью и уровнем интеллектуального капитала. К такому мнению пришли аналитики НАФИ, оценивая деловой климат и конкурентоспособность российских предприятий. Вместе с тем настроения большинства предпринимателей не очень оптимистичны: очевидно, что этап кризиса пройден не до конца. Казалось бы, можно ли в таких условиях думать об экспансии на мировой рынок – задержаться бы на национальном! Однако практика показывает, что кризис русскому человеку не помеха. И освоение зарубежного рынка российскими предпринимателями продолжается.
И ЦЕЛОГО МИРА МАЛО
Некоторые российские предприниматели, работающие на рынке франчайзинга, уже вышли за границы России и стран СНГ. Теперь товары и услуги с гордой подписью «made in Russia» можно встретить не только в Европе, но и в США и Азии. Руководствоваться принципом всегда выбирать самый трудный путь, чтобы не встретить на нем конкурентов, как назидал Шарль де Голль, можно и в деле освоения международного рынка. Но выходить на мировую арену без серьезной подготовки и оценки востребованности продукта довольно рискованно. Поэтому опытные предприниматели предпочитают точный анализ рынка и сбор информации. Франчайзинговый бизнес, как правило, опирается на данные развития этой сферы в стране, на которую выходит, и на специфику самого бизнеса. В США, к примеру, в списке популярных ниш такие сферы, как автомобильный сервис, ресторанное обслуживание, медицинские и адвокатские услуги, реконструкция и ремонт домов, интернет-продажи; жители Штатов – всегда в поиске неординарных решений для удачного старта в бизнесе. В этом легко убедиться, открыв любой американский сайт, на котором собраны бизнес-идеи на разный вкус и кошелек. Предприниматели, развивающие франчайзинговый бизнес в России, при выходе на рынок дальнего зарубежья, как правило, предпочитают принимать взвешенные и осторожные решения, постепенно расширяя географию и органично вписываясь в уже существующий предпринимательский климат.
Так, к примеру, сеть кофеен «Шоколадница» объявила в 2017 году об открытии своих заведений в Грузии, Узбекистане и Казахстане, внеся в самые ближайшие планы страны Персидского Залива и Европу. По словам Максима Трубникова, руководителя департамента франчайзинга сетей «Шоколадница» и «Кофе Хауз», стратегия развития компании предусматривала последовательное освоение территорий – от ближних к дальним: «В первую очередь, мы начали работать с ближайшими соседями, странами бывшего СССР. Потом настала очередь Монголии». Чтобы оценить свои шансы на успех, в компании смотрели на наличие конкурентной среды, уровень развития HoReCa, численность и платежеспособность населения, себестоимость местной продукции, арендные ставки и так далее. Все это, по мнению Максима Трубникова, способствовало выбору рынков. Одна из самых больших российских сетей фастфуда «Теремок» вышла с борщом, блинами и гречневой кашей на американский рынок. Начав с одного ресторана, где дела с первых дней пошли неплохо, «Теремок» стал постепенно завоевывать рынок – уже заключен третий договор.
По словам основателя сети Михаила Гончарова, на открытие ресторана в Америке ушло примерно 2,5 года. Это – то время, когда в компании пристально изучали американский рынок, вели переговоры и искали помещение. «С точки зрения бизнеса, – считает Михаил, – американский рынок – это возможность сделать «Теремок» международным брендом». На вопрос, были ли сложности с выходом на него, Михаил отвечает однозначно – не было. Сложности, по мнению основателя сети фастфуда, могут возникнуть только тогда, когда у вас недостаточно для этого денег. «Если финансирование есть, то можно открыть что угодно и где угодно, в любой стране мира. Главный вопрос – не открыть, а состояться как бизнес, а состояться как бизнес – это начать получать прибыль. У нас не было иллюзий, что мы будем сразу получать прибыль, поэтому не ожидали трудностей, их, соответственно, и не было. Главная трудность – найти себя на рынке и получать прибыль. Пока это у нас не получается». Первые 3-5 лет, по мнению Михаила Гончарова, уходят у компании на то, чтобы найти то золотое предложение, которое обеспечивает прорыв. Причем это касается лидеров рынка, а не новичков. «Любой бизнес – это, прежде всего, риск. И тут вопрос не в том, чтобы открыться, а в том, чтобы задержаться. Так же с выходом на зарубежный рынок: выход сам по себе ни о чем не говорит, а вот быть успешным – это задача, которую решают всем брендом, и на это уходят годы».
Первое, что надо сделать, выходя на американский рынок, – это нанять юриста, – считает основатель и генеральный директор сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман. Бизнес в Штатах делается в суде, и нужно быть предельно внимательным ко всему, чтобы не оказаться там по самому, казалось бы, незначительному поводу. «Мы тоже планируем выходить на американский рынок, но не раньше следующего года. Сейчас у нас большой проект в Дубаи», – отмечает Анна. На зарубежный рынок сеть вышла, по словам ее основательницы, довольно «забавно» – как раз в то самое время, когда Россия со всеми поссорилась, в феврале 2014 года. «Было тяжело: несмотря на то, что в Праге все дружелюбные, историю с российскими танками помнят... Кроме того, местные жители очень консервативны, и они если привыкли куда-то ходить есть или пить кофе, то маршрут не меняют, и им не очень это интересно. У нас стоял выбор, с какой страны начать – с Германии или Праги – но мы, прежде всего, выбирали людей, с которыми будем строить бизнес. В Германии, к примеру, есть свои нюансы – там существует налог на экспорт обжаренного кофе, а это – дополнительные расходы для нас. Прага нам более понятна: там есть два трафика – туристический и местный, и у тебя, как предпринимателя, есть выбор – ты можешь смотреть, каким образом они балансируют. Плюс более выгодно открываться именно в Праге, да и экономическая ситуация в стране хорошая».
Но далеко не все предприниматели сразу строят далеко идущие планы по освоению дальних территорий. Первые два года существования франшизы «60 секунд» ее основатели не думали о поиске франчайзи в других странах. Сейчас они ждут предложений от партнеров в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, Майами, Лондоне, Дюссельдорфе, Гамбурге, Штутгарте, Франкфурте, Тель-Авиве, Хайфе, Иерусалиме. Леонид Эдлин, президент интеллектуального клуба «60 секунд»: «Если ты, скажем, „Макдоналдс“, тебе все равно, в каком городе ты открываешься, – все люди почти одинаково любят гамбургеры. Но интеллектуальная игра на русском языке – другое дело. Для начала большинству потенциальных франчайзи вообще непонятно, чем мы там, на играх, занимаемся. Поэтому на первом этапе развития франшизы мы занимали пассивную позицию. На нашем сайте, в соцсетях и в интервью деловым изданиям мы много рассказывали о том, что вот есть такая возможность – без огромных вложений получить собственный прибыльный бизнес. Как правило, откликались те люди, которые так или иначе связаны с интеллектуальными играми, например, играют в местном клубе „Что? Где? Когда?“. Или же приходили владельцы заведений, заинтересованные в том, чтобы у них увеличивалась посещаемость вечером в будние дни». Среди главных критериев выбора точек на карте мира, где франшиза адаптированной версии игры «Что? Где? Когда?» будет популярной, является русскоязычная аудитория и отличный франчайзи. «Открытие клуба „60 секунд“ – это штучная, авторская работа. Мы – не торговая сеть и даже не квест-комната (хотя здесь есть некоторое сходство). Мы даем в руки отличный инструмент для запуска франшизы. Но без деятельного, умного и талантливого франчайзи этот инструмент не сработает. Можно сравнить пакет франшизы с сухим хворостом, готовым воспламениться. Но без спички или зажигалки он не станет костром. Вот мы и ищем таких „зажигалок“».
Популярность игр и квестов родом из России обусловлена не только большой численностью русскоязычной аудитории в странах Европы, США и даже Азии. По словам Максима Штукатурова, франчайзи «Клаустрафобии» в Андорре, людям, приезжающим отдыхать, заняться часто нечем, и в этом проблема. А для предпринимателей – это возможность заработка. «Когда создается новое развлечение, оно становится популярным. Вот ты приехал отдыхать, у тебя сразу возникает вопрос – что делать? Все развлечения туристические уже приелись, хочется чего-то новенького. Наша аудитория – это туристы. В Андорре, к примеру, столько же туристов, сколько и в Барселоне, – это 8 миллионов в год».
Первый квест в Андорру Максим Штукатуров и его партнер привезли из Москвы год назад. И сразу же столкнулись со сложностями. «Сложности основные в том, что в Андорре все не так, как у нас. Мы думали, что приедем, и все будет быстро и четко, но сложилось совсем по-другому. Здесь, в отличие от той же Москвы, все медленно: и скорость ответов, и скорость реакции. Поэтому самое сложное и непрогнозируемое – это сроки. Простой пример: мы искали помещение в Андорре почти 7 месяцев! Казалось бы, нашли помещение, понравилось, договорились с хозяином – и тут начинается самое интересное: когда хозяин узнает, что мы из России, нам отказывают. И тому есть объяснение – негативный опыт сотрудничества с «нашими» в прошлом. Были ситуации, когда тут россияне рестораны открывали, прогорали, никому не платили и уезжали. Или ситуации с арендой. Здесь такое правило: договор на аренду заключается на 5 лет. Наши соотечественники приезжали, заключали договор – и уезжали через три месяца. У хозяев тут же возникали проблемы с законом, им нужно было доказать, что люди уехали, и они не могли никак закрыть этот договор. В общем, весь этот шлейф прошлого на нас сказался. Поэтому приходилось выкручиваться на ходу. Здесь нужно просуществовать год-два, чтобы тебя узнали и стали доверять. Пока у тебя ничего нет, ты пришел за деньгами, то, как говорится, проходи мимо». По мнению Максима, нет никакой разницы, открываешь ли ты в Андорре бизнес по франшизе или действуешь автономно – ты здесь словно «слепой котенок»: специфику не знаешь, законодательства не знаешь, и даже если у тебя есть юрист, нужно, чтобы прошло время. Но есть и большое преимущество ведения работы внутри страны – это господдержка. И это в корне отличается от ведения бизнеса в России. «Здесь все честно и открыто, ты понимаешь, что за чем следует. А в Москве все непонятно, не прогнозируемо. Законов тут меньше, но они четко прописаны. И самое главное, что в Андорре мегалояльное к бизнесу правительство. Есть дотации, пятилетний налоговый период, то есть время, когда все инвестиции в бизнес вычитаются как расходы. И закрываешь ты баланс здесь раз в 5 лет! Налогами в Андорре не давят. Первые 5 лет государство очень заинтересовано в том, чтобы ты привлекал людей на работу и жил в стране. Поэтому когда надо что-то решить с правительством, ты идешь с улыбкой к чиновникам, и они с тобой разговаривают, ищут способы, как тебе помочь. Правда, наряду с этим есть еще одна сложность – это местные. Они не любят работать, очень ценят семью и праздники, при этом минимальная заработная плата по закону – 1000 евро. Никто не перерабатывает, и никому это не нужно. Есть 5 праздников в году, когда не работает никто, и если ты открыт как предприятие, то заплатишь штраф в 6000 евро. Хотя ты можешь подать заявку в правительство, чтобы тебе разрешили работать, и при этом ты будешь вынужден платить своему работнику 4 зарплаты».
«Здесь все с точностью до наоборот, не так, как в России, – говорит Максим, – в Андорре плохо работает коммерция, и это осложняет бизнес, но при этом очень четкое и лояльное правительство, и это очень поддерживает предпринимателей».
Если к русской кухне, которая славится на весь земной шар, а также любви россиян к интеллектуальным играм в мире уже привыкли, что, несомненно, помогает выходить на зарубежный рынок, то вот об отечественной моде за пределами страны до недавнего времени знали немного. Поэтому участие детского бренда одежды Choupette в рамках международной выставки Children’s Сlub New York в Нью-Йорке стало настоящим событием, особенно если учитывать тот факт, что среди экспонентов это была единственная российская компания. Торговая марка Choupette вышла на зарубежный рынок 2,5 года назад: сначала в США, а через год – в Швейцарию. В своем решении осваивать мировой рынок ее основатели отталкивались от выбора зарубежного партнера.
Директор по развитию ТМ Choupette Анастасия Василькова: «Выход на зарубежный рынок – это действительно большой риск, приключение для обеих сторон: как для франчайзера, так и для франчайзи. Причем я бы сказала, что для франчайзера в данном случае это даже больший риск, чем для франчайзи, потому что он должен адаптировать свой продукт под зарубежный рынок».
Знания рынка и предпочтений аудитории действительно не всегда достаточно, чтобы закрепиться на международной арене. Процесс адаптации франчайзингового концепта под зарубежный рынок (омологация – это целая наука) может занимать не один месяц.
«Торговая марка Choupette прошла процесс омологации вместе с лондонским агентством по маркетингу франшиз. И таким образом, мы были более уверены в себе, так как мы получили внешнюю консультацию и подготовили свои проекты под правила игры на зарубежных рынках. В первую очередь – это само предложение по франшизе. И второе – это юридические документы».
БУКВА ЗАКОНА
В США правовые аспекты франчайзинговых отношений регулируются федеральными и региональными актами по отдельным штатам. Федеральные акты предусматривают раскрытие информации о франшизах, тем самым защищая права франчайзи в случае махинаций франчайзеров и позволяя избежать судебных разбирательств. США по праву считаются мировым лидером в области франчайзинга. Еще в 1851 году компанией Singer Sewing Machine Сompany было организовано массовое производство швейных машинок практически в каждом американском штате. Сейчас американские власти рассматривают франчайзинг как одну из предпочтительных форм освоения рынков, поэтому всесторонне поддерживает экспансию франчайзеров в зарубежные страны и открыты для партнерства с другими державами. В Америке очень строго следят за соблюдением всех правовых норм. Федеральная торговая комиссия (Federal Trade Commission) – независимый правительственный агент – призвана защищать права потребителей и, в частности, следить за соблюдением антимонопольного законодательства. Независимо от размера компании и отрасли, в которой компания работает, каждый американский франчайзер обязан сообщить будущему партнеру информацию по пунктам, которые включают: балансовую отчетность за последние годы, величину доходов действующих франчайзи, наличие или отсутствие судимостей у сотрудников, судебные разбирательства с франчайзи, количество закрытых точек и причины их закрытия и многое другое. Выходя на американский рынок, торговая марка Choupette проходила все необходимые процедуры. «Следующий этап, с которым мы столкнулись, – это адаптация всех рекламных и промо-материалов. И об этом должен думать в первую очередь франчайзер, так как, выходя на рынок США, вы должны обеспечить своего партнера материалами на английском языке. Не говоря уже об обычных документах, которые сопровождают ваш продукт. Они тоже должны быть на английском и подготовлены согласно американскому законодательству», – комментирует процесс омологации Анастасия Василькова.
Франция считается одним из лидеров на европейском рынке франчайзинга. Французский франчайзинг довольно широко ориентирован на международную деятельность – парфюмерные и косметические компании, сети магазинов одежды. Во Франции регулирование франчайзинга осуществляется специализированным нормативным актом «О развитии коммерческих торговых предприятий и улучшении их экономического, правового и социального окружения», который был принят в 1989 году. Данный закон содержит два основных требования: во-первых, франчайзер обязан предоставлять потенциальному франчайзи информацию о франшизе как минимум за 20 дней до подписания франчайзингового договора, а во-вторых, эта информация должна содержать исчерпывающие данные о предложенной франшизе.
По мнению Леонида Эдлина, президента интеллектуального клуба «60 секунд», для франчайзера, который выходит на мировой рынок, самое главное – это взаимоотношения с франчайзи, которые сами с успехом справятся с организационными моментами: «Честно признаюсь, мы не акцентируем внимание на том, как именно устроены юридические правила для ведения бизнеса у наших франчайзи. Правила везде разные, нам в центральном офисе их знать необязательно. Франчайзи сами с успехом решают эти задачи. Насколько я знаю, нас ждала всего одна неудача, связанная с законодательством. Мы нашли желающих запустить франшизу „60 секунд“ на Пхукете. Там сложилось довольно большое и дружное русскоязычное сообщество, состоящее в большинстве своем из дауншифтеров. Это благодатная аудитория для наших игр. Однако оказалось, что никто из потенциальных франчайзи не имеет разрешения на работу в Таиланде. И, по их словам, получить это разрешение настолько тяжело, что игра не стоит свеч. Так до сих пор в Таиланде и не работаем».
В Великобритании самые быстроразвивающиеся сферы франчайзинга – это фастфуд, пабы, недвижимость, сфера услуг, отели, парикмахерские быстрого обслуживания, фитнес-клубы, салоны красоты, а также страховые компании. Регулирование отношений между партнерами осуществляется Европейским Этическим Кодексом Франчайзинга (European Code of Ethics for Franchising), который создан в 1972 году Европейской Федерацией Франчайзинга (European Franchise Federation).
Сложно ли зайти на европейский рынок франчайзинга российскому предпринимателю с уже отработанной и популярной моделью? Скорее, да, чем нет. По мнению основателя и совладельца сети Killfish Discount Bar Дмитрия Евсеева, к российским концепциям в ЕС относятся с осторожностью. «Особенностей очень много, их и не перечесть. В разных странах абсолютно разный подход к вопросу получения лицензии на алкоголь: где-то ее дают чуть ли не бесплатно (только запустите бизнес), где-то – наоборот, нужно вставать в очередь для получения лицензии и вносить за нее предоплату, несоразмерную даже с инвестициями в сам бизнес. В Европе достаточно активные предприниматели, но в то же время избирательные. Тем не менее, в США наша франшиза вызвала огромный интерес не только среди посетителей, но и среди франчайзеров, представленных на выставке, так как, по их словам, применение принципов MLM-маркетинга в рамках предприятия общественного питания – это гениальная идея. Однако нужно отметить, что открытие полноценного бара видится потенциальным франчайзерам намного более трудоемким и затратным мероприятием, нежели запуск точки, предлагающей суши на вынос».Сооснователь одной из самых известных в России сети дискаунт-баров считает, что для поиска партнеров за рубежом нужно правильно презентовать свою бизнес-концепцию. Наиболее быстрый и популярный путь для этого – международные выставки. Там можно не только рассказать о своем бизнесе предпринимателям, но и получить массу полезной информации о нюансах открытия бизнеса в странах ЕС. «При подготовке к выходу на европейский и американский рынки мы не сильно адаптировали концепцию, она просто в этом не нуждается. Адаптации поддаются некоторые элементы, которые напрямую зависят от экономики, законодательства страны. Например, меню – ведь не во всех странах есть одинаковые ингредиенты, в любом случае нужно пересматривать технологию приготовления некоторых блюд и напитков, исходя из возможности «достать» ту или иную продукцию. Первый бар за рубежом был открыт 4 года назад, и на данный момент мы имеем все наработки, позволяющие запустить объект в новой для нас стране в рамках 2-3 месяцев. Наше программное обеспечение уже содержит настройки мультивалютности, обширный перечень ингредиентов и многое другое, что позволяет минимизировать временные затраты при запуске объекта».
Желание открыть заведение по франшизе должно само прийти к предпринимателю, – убежден Дмитрий Евсеев, – и навязывать его не стоит: «Мы не работаем над поиском партнеров, мы прикладываем максимальное количество усилий к тому, чтобы при информировании о бренде охватить наибольшую аудиторию, часть которой в дальнейшем и становится нашими франчайзи. Предприниматели сами выбирают бизнес, соответственно, франчайзи выбирает франчайзера»
Похожей концепции развития франчайзинговой сети следует компания «Додо Пицца», на сегодня вышедшая в 8 стран, включая США. По словам менеджера отдела развития Антона Дерягина, за всю историю компании поиском партнеров за рубежом заниматься не приходилось – они выходили на пиццерию сами. Во многом, как считает Антон, благодаря публичности и открытости: «Мы стараемся не увлекаться аналитикой – работаем в условиях ограниченных ресурсов – и предпочитаем зайти на рынок, посмотреть, что получается, а что нет, и действовать в соответствии с ситуацией. Мы осуществляем определенные работы по анализу рынка страны, в которую планируем зайти, но больше это делаем, чтобы адаптировать свое меню и концепцию: мы исследуем, какие ингредиенты используются в пицце в той или иной стране, и как часто эти ингредиенты встречаются. Потом мы сводим всю информацию и делаем свое меню. Мы стараемся на входе в страну минимизировать риски, поэтому делаем что-то, что привычно для местных. Когда мы выходили в США, сделали меню из 7 пицц по классическим американским рецептам. Для российского вкуса, может быть, самое необычное – это китайское меню. А вообще заявки нам приходят в последнее время отовсюду, совсем недавно вот поступила из Танзании».
Директор по развитию ТМ Choupette Анастасия Василькова: «Вы должны поддерживать вашего партнера на этих рынках, и это дорогостоящее мероприятие. Поэтому прежде чем принять решение, выходить ли на зарубежный рынок, нужно взвесить все за и против, а главное – понять, насколько вы готовы финансово и с точки зрения человеческих ресурсов это осилить. Насколько вы готовы изменить структуру своей компании, чтобы поддерживать иностранного франчайзи и сколько вы готовы потратить, чтобы выйти на этот рынок».
ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. КАК ВЫБРАТЬ ПАРТНЕРА И НЕ ОШИБИТЬСЯ.
О разнице менталитетов россиян и граждан других стран ходят легенды. Но предприниматель, как известно, – это человек «особой национальности», и если не ориентироваться на образы из анекдотов, то можно составить представление о том, как ведут бизнес в той или иной стране. Возможно, это поможет при построении стратегии выхода на международную арену.
Олег Демидов, директор по развитию компании Navigine: «Интересно то, как люди проводят деловые встречи в разных странах. Например, если это Германия, то обычно встречи нужно согласовывать за 2 недели, некоторые потенциальные партнеры оттуда говорят: „Да, нам интересно, давайте встречу организуем через 2 месяца“. Ритм там не очень быстрый. Если людям предлагаешь встречу после обеда в пятницу, то это могут воспринять как невежливость. Немецкие предприниматели после обеда пятницы не ходят на деловые встречи – готовятся к выходным. Первая встреча легко может длиться полтора-два часа, базово – час, но очень часто час растягивается. При этом в Америке противоположная ситуация: вас познакомили, вы понимаете, что у вас могут быть взаимодействия, и вы уже можете договориться на завтра. Правда, у вас, как правило, будет полчаса, но за полчаса все достаточно быстро понимают, могут ли они быть полезны друг другу или нет».
Американские бизнесмены прямолинейны и открыты, не любят тратить время попусту и вести длинные переговоры. Люди бизнеса прекрасно знают конъюктуру рынка, и у них всегда готов ответ на любой вопрос. Немцы, напротив, не любят спешить, предпочитают опрятность в деталях и четкость в документации. Англичане сдержанны и внимательны к деталям, любят внимание и проявляют аккуратность в суждениях. А вот французы иногда бывают вспыльчивы, хотя французский стиль ведения переговоров считается, скорее, галантным, чем вежливым. Российский стиль делового общения – это, скорее, нечто среднее между американской и европейской манерой, но с добавлением национальных особенностей ведения бизнеса, которые можно понять больше сердцем, нежели умом.
Для того чтобы сократить дистанцию с зарубежными партнерами, генеральный директор компании MobileCharge Роман Егоров советует первым делом нанимать в компанию носителя языка, переводчика вовсе не достаточно. Зарядные устройства для бизнеса MobileCharge уже представлены в таких странах, как Германия, Голландия, Литва, Латвия, и есть немалый опыт налаживания отношений за пределами страны. Роман Егоров: «Помимо языка я советую всем обратить внимание на несколько важных нюансов. Европейцы более расчетливы и уделяют больше внимания деталям. Любят, когда все регламентировано и прописано на бумаге. Когда вы выходите на европейский рынок, вас не знают. Поэтому лучше, чтобы у вас уже была хотя бы одна работающая точка, на которой можно было отточить навыки и получить опыт».
По мнению Леонида Эдлина, бизнес за рубежом чаще всего бывает успешен тогда, когда сам предприниматель находится «в своей тарелке»: «А когда он масштабирует свое дело далеко, там, где он не очень разбирается в местных реалиях, это делать очень тяжело».
Анна Цфасман: «Выбрать франчайзи – это как замуж выйти, так мы их и подбираем. Бизнес – это бизнес, и надо понимать, как люди будут себя в нем вести. Когда возникают спорные ситуации, когда решения непростые, важно, мыслят ли люди так же, как и ты, или вы принципиально расходитесь. Почему рушатся самые прекрасные партнерства? Именно из-за разницы взглядов. Это имеет особое значение при выборе страны, на которую вы выходите».
Знание менталитета, специфики рынка и особенностей законодательства – вот три кита, на которых строится зарубежное партнерство, считает Евгения Белонощенко, основатель сети детских клубов «Бэби-клуб». В компании сделали попытку выйти на мировую арену, в ОАЭ и Китай, но в обеих странах проекты были приостановлены. Евгения Белонощенко: «Кризис в России очень сильно отразился на русскоязычном сообществе Дубая: людей стали сокращать, и большинство из них уехали. Соответственно, это отразилось на прибыли клуба – он перестал себя окупать. У владельцев «Бэби-клуба» в Дубае был также детский сад JINS AL Wasl, и из-за стройки и смены динамики бизнеса была нехватка даже англоязычных клиентов. Наши партнеры в Китае не открыли клуб по личным причинам. У них умерла мама, и они приняли решение, что не будут заниматься «Бэби-клубом».
Итак, что нужно знать российскому предпринимателю, собирающемуся покорить мир? Мы собрали несколько рекомендаций, которым лучше следовать при выходе за пределы страны и ближнего зарубежья.
ЯЗЫКОВОЙ БАРЬЕР
В какой бы стране вы ни открывали свое дело, нужно понимать, что работать и общаться с партнерами предпочтительно на их родном языке. К счастью, в большинстве стран международный язык – это английский. Но если вы рассчитываете прочно освоиться на бизнес-арене той или иной страны, лучше начать также учить и национальный язык. «Знание языка – это основа. Если ты им владеешь, считай, 50 процентов успеха в кармане. Ты решаешь все вопросы напрямую как предприниматель. Это касается и законодательства: если ты знаешь язык, все очень просто решается. У крупного бизнеса есть деньги, чтобы нанять тех, кто ведет их дела. Если ты предприниматель, то тебя эта компания просто „разденет“. Если у тебя есть язык, то ты сам ведешь свои дела».
ЮРИДИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ
Немаловажное значение имеет знание законодательства той страны, где вы хотите открыть свой бизнес. Особенно важно обратить внимание на налоговую систему. Кроме того, важно знать все нюансы по уплате налогов именно в сфере вашего бизнеса.
«Юридические особенности – это важно. В России, к примеру, действует договор коммерческой концессии, если ты работаешь с международными франчайзи, то ваши отношения регламентируются договором консалтинга. В США у нас уже открылась вторая корпоративная пиццерия. И при том, что в США самое развитое франчайзинговое законодательство, в стране так много юридических нюансов, что мы не можем просто взять и продать франшизу в Америке. Нам это только предстоит».
ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ
Привыкнув к ментальным особенностям ведения бизнеса в своей стране, бывает непросто освоить совершенно иные правила. Когда вокруг вас не только говорят на другом языке, но и думают иначе, очень важно дать себе возможность адаптироваться, а еще лучше, как советуют психологи, обратиться за помощью – возможно, к бывшему гражданину России. Именно по этой причине большинство наших соотечественников выбирают для открытия бизнеса те страны, где проживает большое количество русских эмигрантов. К таким странам относятся США, Испания, Греция, Канада, Германия. Это помогает не только быстрее адаптироваться, но и заручиться психологической поддержкой на первое время, пока вы готовите почву для выхода на международный рынок.
«Российский опыт не подходит для Европы – и это важно, потому что здесь все другое: и поставщики, и клиенты. Если франшиза пошла у нас в России, это ничего не значит. И еще одна рекомендация: готовьтесь к тому, что в каждой стране своя специфика. Выход на европейский рынок – это одни сплошные затраты: регистрация бренда, юристы, менеджеры по продажам и так далее. Это не просто приехать на выставку и продать франшизу. Это целое направление, новая история для компании. Затраты зависят от специфики бизнеса, и в среднем составляют 80 000 -100 000 долларов, не меньше».
ПОДГОТОВКА КОНЦЕПЦИИ
Вопросу позиционирования уделяют внимание далеко не все предприниматели, хотя именно этот процесс помогает отделить ваш товар от конкурентов и привлечь внимание целевой аудитории, говоря проще – быстрее продать его на рынке. Это касается не только продаж на национальном рынке, но и в особенности – на международном. Ведь для работы на мировой арене нужно учесть еще все вышеупомянутые нюансы, такие как языковой барьер, особенности менталитета, восприятия и другие.
«Что в России, что за рубежом есть проблема с концепцией. Если у бизнеса нет стержня внутри, четкого преимущества, то такую концепцию мир не потянет. В этой связи на первый план выходит маркетинг. Маркетинг в России очень слабый, специалистов очень мало, да и практики у нас отсутствуют. Если те, кто занимается выходом на зарубежный рынок, прежде не изучили, как этим оперировать, им будет сложно. Юридические сложности будут казаться детским утренником. Надо смотреть правде глаза и учиться маркетингу у западных коллег. У нас большинство владельцев бизнеса не знают, что такое маркетинг. А это и позиционирование, и ценообразование, и обертка, и выбор аудитории, и реклама. Маркетинг по-нашему – это скидки! Поэтому главный совет тем, кто выходит на зарубежный рынок – верить в свой продукт и иметь маркетинговую стратегию».
