2775 Франшиза по своей сути является товаром, предлагаемым на открытом рынке. И как у всякого товара у франшизы есть цена, потребительские качества и даже должна быть своеобразная гарантия. Вашему вниманию предлагается первый из трех консалтинговых материалов эксперта, шесть лет занимающегося разработкой франшиз. Итак, слово Татьяне Никипеловой.
С точки зрения франчайзера
В данной статье предлагаю рассмотреть вопрос, что такое качественная франшиза с точки зрения продавца, то есть франчайзера. Какими качествами должна обладать франшиза для того, чтобы оправдывать себя как проект развития компании? Какие критерии качества франшизы можно выделить? Предлагаю обратить внимание на следующие факторы, которые в подавляющем большинстве случаев свидетельствуют о качественной франшизе.
1. Франшиза должна хорошо продаваться, но не ураганно, а скорее с разумными темпами, соответствующими не только желаниям франчайзера, но и его возможностям, в течение длительного периода времени.
Нельзя считать успешной франшизу, которая «выстреливает» в один момент и столь же стремительно сворачивается. Это свидетельствует о том, что рынок готов и ждет именно этой услуги или товара и предложение по первоначальному предложению выглядят привлекательно, но сам франчайзер не готов поддерживать сеть и работать с франчайзи в течение всего периода деятельности. Иногда это свидетельствует о так называемой «дутой» франшизе, единственной целью которой является сбор денег.
Конечно, «голодный» рынок может отреагировать на предложение ураганными покупками, главное, чтобы достойная франшиза не умерла скоротечно. За ураганным развитием наступит стабилизация, и с ростом конкуренции компания придет к среднему темпу развития сети. Так было на заре становления российского франчайзинга с магазинами одежды SELA. Корпорация SELA сумела предложить рынку очень выгодный бизнес формат с крайне востребованной продукцией и спрос на франшизу был совершенно ажиотажный, однако со временем конкурентный рынок в этой сфере вырос, и темпы роста сети SELA снизились и стали такими как диктует весь рынок в данном сегменте. Однако сама сеть существует, развивается несмотря на естественное снижение спроса на её франшизу.
Примером долгосрочных качественных франшиз могут быть иностранные, западные франшизы, срок жизни которых насчитывает десятилетия и они нам всем известны: «Макдональдс», «Сабвэй» и проч. К ним же следует отнести и российский «Ростикс», его франшизе уже более 20 лет.
2. Каждое открытое франшизное предприятие существует нормально в течение всего срока действия договора. Предприятие является экономически эффективным и успешным.
3. Большой процент франчайзи продляет действие договора, открывает несколько франшизных предприятий.
4. И самое важное. Франшиза в течение всего срока действия договора является выгодной для обеих сторон.
Что значит «выгодна» для франчайзера? Прямая непосредственная выгода заключается в том, что генерируемый именно франшизой денежный поток должен превышать затраты на содержание сети. При плохих предварительных расчетах может оказаться так, что франшиза не только не приносит дополнительную прибыль, но и съедает деньги от других видов деятельности. Хотя и это допустимо, но только на первоначальном этапе, естественная продолжительность которого варьируется для разных сегментов деятельности. Кому-то это покажется слишком очевидным, и всё вышесказанное о франшизе можно отнести к любому инвестиционному проекту. Однако по моей практике довольно большое число компаний относятся к франшизе как к чему-то особенному и сбиваются с пути на этой terra incognita.
2. Косвенная, опосредованная выгода заключается в том, что франшиза способствует укреплению товарного знака, формированию и развитию его в более глобальном и всеобъемлющем измерении в бренд. По мере роста сети и укрепления знака происходит эффект синергии – рост сети ведёт к укреплению бренда, а укрепление бренда способствует росту сети.
Почему происходит укрепление бренда? Сеть идёт в регионы, и таким образом растет количество потребителей, знакомых с маркой, в том числе и потому, что, как правило, франчайзи обязаны вести рекламную кампанию марки на локальном уровне. Марка приближается к потребителю. При этом происходит консолидация рекламных бюджетов, так все чаще компании-франчайзеры формируют общесетевые рекламные фонды для того, чтобы проводить глобальный промоушн на национальном и наднациональном уровнях.
Чёткость целей
Начиная любой проект, надо, прежде всего, четко понимать цели, ради которых он затеян. Во франчайзинге они могут быть очень разными, и именно здесь кроется первая ошибка. Цели либо не определяются вовсе, вроде бы и так всё понятно, либо определяются общими словами. Например, «мы хотим развивать сеть в регионах не своими силами». Это – самая распространенная фраза при описании цели. Есть еще одна распространенная мотивация – у нас есть запросы из регионов, и мы решили: почему бы и нет? Но ни то, ни другое не является целями. Цель должна быть четкая и максимально конкретная, отвечать тем запросам и задачам, которые ставит перед собой компания, начиная новый проект. Если цели не определены, не поставлены конкретные задачи перед проектом, возникают предпосылки для перекоса всей системы и тся несбалансированности франшизы. Например, если компания является производителем или дистрибьютором продукции, то, как правило, целью является увеличение продаж продукции. Однако в одном случае из моей практики компания, имея в своем ассортименте как массовую продукцию, так и возможность производить продукцию по индивидуальным заказам, поставила своей целью развитие именно этой индивидуальной эксклюзивной программы. При том, что общее позиционирование сети, ее название и прочие атрибуты были едиными, получилось так, что собственная сеть франчайзера была смесью продукции масс-маркета, а франчайзинговые магазины носили характер элитарного бизнеса, что само по себе для франшизы спорно. Отсюда были разработаны неверные условия франшизы, и франшизная сеть замерла. Какие именно ошибки были сделаны? Прежде всего, франчайзер, решив, что он развивает элитарный бутик – переоценил стоимость франшизы. Из-за того же самого франчайзер резко ограничил для своего франчайзи потенциальных покупателей, и магазины стали проваливаться по экономическим показателям.
Если под цели подпадают количественные показатели, лучше определить их желаемый размер. Например, как я уже говорила для производителей или дистрибьюторов продукции самой реальной целью является увеличение продаж продукции, для компаний в сфере услуг – это получение дохода от франшизных платежей. Цели могут быть основными и сопутствующими. Например, для торговых компаний это может быть воздействие на поставщиков продукции и продавливания их по ценам за счет увеличивающегося объема закупок. Для компаний в сфере услуг такой сопутствующей целью может стать рост и укрепление бренда. То есть за счет сети и выхода ее в регионы, а также за счет консолидации рекламных бюджетов франчайзер может укрепить свою марку и даже перевести ее в почетное звание бренда, то есть в общепринятом смысле – марки, известной большому количеству людей и имеющей значительную долю своего лояльного потребителя/клиента.
Определив цели, необходимо оценить размер сети. Тут тоже не все так просто. Надо оценить емкость рынка вообще и, исходя из этого, размер сети, который компания сможет поддерживать существующими ресурсами. Если такой размер сети не устраивает будущего франчайзера, и если есть возможности развиваться, значит надо оценить размер сети с добавочными ресурсами.
Темпы роста
Далее надо определить то, на чём ошибаются и потом ломают головы почти все франчайзеры: темпы роста сети. По моему опыту, практически все, ну, скажем так, 90% всех франчайзеров закладывают какие-то сумасшедшие нереальные темпы роста развития сети. Я понимаю, что всем хочется прорыва как можно скорее, получить как можно быстрее деньги и вообще результат от проекта. Но все на этом и спотыкаются. Франшиза может сама по себе и неплоха, и всё в ней взвешено и соответствует рынку, но заложенные франчайзером завышенные ожидания темпов роста сети переводят в категорию неуспешных проектов. А все, что в данном случае надо сделать – это вглядеться в ближайших конкурентов, проанализировать условия их франшиз и реалистично определить темпы роста своей сети. При этом необходимо заложить период на то, что рынок должен разогреться, должен привыкнуть к вашему предложению, о нем должно быть осведомлено максимальное числоо целевых потребителей. Кроме этого надо задуматься над тем, а достаточно ли ресурсов вы использовали для продвижения своей франшизы и, почти наверняка, снизить ожидаемые темпы роста сети.
Часто на высокие темпы компании настраивают так называемые предварительные запросы. То есть когда знакомые, знакомые знакомых, дальние и близкие родственники, клиенты, потребители и проч., и проч. заявляют о своем горячем желании организовать такой же бизнес. Если у вас таких «запросов» есть штук пять, то вы, как вам кажется вполне обоснованно, считаете, что и дальше у будет стоять небольшая очередь из желающих купить франшизу. Моя практика показывает, что как только предложение переходит из эмоциональной сферы в конкретную, то, как правило, из упомянутых пяти желающих не остается никого, а на получение следующих пяти запросов, но уже на открытом рынке уходит несколько месяцев. А на то, чтобы заключить пять первых контрактов уходит не один год.
После того как партнерское предприятие организовано юридически начинается самый сложный и самый не отработанный период непосредственного функционирования предприятия. Вынуждена констатировать, что до сих пор отечественные франчайзеры делают акцент на продаже франшизы и открытии предприятия, а длительный период практического сотрудничества совершенно выпадает из поля зрения. А ведь именно период взаимовыгодной работы, поддержки и, в конце концов, контроля определяет зрелость и успешность франшизы. На протяжении всего этого периода франчайзеру необходимо соблюдать взвешенную политику поддержки франчайзи. С одной стороны, необходимо не упускать из виду франчайзинговое предприятие, работать с ним, разбираться с его проблемами и решать их совместно. С другой стороны, франчайзер не должен брать на себя обязательства, которые он не сможет выполнить в силу ограниченности ресурсов.
Работа с франчайзи должна приносить выгоду, и если у франчайзера нет возможности брать с франчайзи дополнительные деньги, он должен очень скрупулезно построить работу с франчайзи таким образом, чтобы она была наименее затратна для франчайзера. Однако совсем забыть про франшизное предприятие нельзя ни в каком случае: это ведет к закрытию предприятия или нарушению стандартов при том, что название сохранится и возникает дискредитация марки.
В следующей публикации мы подробно рассмотрим вопросы формирования стоимости франшизы, то есть размеров платежей франчайзи.
Франшиза по своей сути является товаром, предлагаемым на открытом рынке. И как у всякого товара у франшизы есть цена, потребительские качества и даже должна быть своеобразная гарантия. Вашему вниманию предлагается первый из трех консалтинговых материалов эксперта, шесть лет занимающегося разработкой франшиз. Итак, слово Татьяне Никипеловой.
С точки зрения франчайзера
В данной статье предлагаю рассмотреть вопрос, что такое качественная франшиза с точки зрения продавца, то есть франчайзера. Какими качествами должна обладать франшиза для того, чтобы оправдывать себя как проект развития компании? Какие критерии качества франшизы можно выделить? Предлагаю обратить внимание на следующие факторы, которые в подавляющем большинстве случаев свидетельствуют о качественной франшизе.
1. Франшиза должна хорошо продаваться, но не ураганно, а скорее с разумными темпами, соответствующими не только желаниям франчайзера, но и его возможностям, в течение длительного периода времени.
Нельзя считать успешной франшизу, которая «выстреливает» в один момент и столь же стремительно сворачивается. Это свидетельствует о том, что рынок готов и ждет именно этой услуги или товара и предложение по первоначальному предложению выглядят привлекательно, но сам франчайзер не готов поддерживать сеть и работать с франчайзи в течение всего периода деятельности. Иногда это свидетельствует о так называемой «дутой» франшизе, единственной целью которой является сбор денег.
Конечно, «голодный» рынок может отреагировать на предложение ураганными покупками, главное, чтобы достойная франшиза не умерла скоротечно. За ураганным развитием наступит стабилизация, и с ростом конкуренции компания придет к среднему темпу развития сети. Так было на заре становления российского франчайзинга с магазинами одежды SELA. Корпорация SELA сумела предложить рынку очень выгодный бизнес формат с крайне востребованной продукцией и спрос на франшизу был совершенно ажиотажный, однако со временем конкурентный рынок в этой сфере вырос, и темпы роста сети SELA снизились и стали такими как диктует весь рынок в данном сегменте. Однако сама сеть существует, развивается несмотря на естественное снижение спроса на её франшизу.
Примером долгосрочных качественных франшиз могут быть иностранные, западные франшизы, срок жизни которых насчитывает десятилетия и они нам всем известны: «Макдональдс», «Сабвэй» и проч. К ним же следует отнести и российский «Ростикс», его франшизе уже более 20 лет.
2. Каждое открытое франшизное предприятие существует нормально в течение всего срока действия договора. Предприятие является экономически эффективным и успешным.
3. Большой процент франчайзи продляет действие договора, открывает несколько франшизных предприятий.
4. И самое важное. Франшиза в течение всего срока действия договора является выгодной для обеих сторон.
Что значит «выгодна» для франчайзера? Прямая непосредственная выгода заключается в том, что генерируемый именно франшизой денежный поток должен превышать затраты на содержание сети. При плохих предварительных расчетах может оказаться так, что франшиза не только не приносит дополнительную прибыль, но и съедает деньги от других видов деятельности. Хотя и это допустимо, но только на первоначальном этапе, естественная продолжительность которого варьируется для разных сегментов деятельности. Кому-то это покажется слишком очевидным, и всё вышесказанное о франшизе можно отнести к любому инвестиционному проекту. Однако по моей практике довольно большое число компаний относятся к франшизе как к чему-то особенному и сбиваются с пути на этой terra incognita.
2. Косвенная, опосредованная выгода заключается в том, что франшиза способствует укреплению товарного знака, формированию и развитию его в более глобальном и всеобъемлющем измерении в бренд. По мере роста сети и укрепления знака происходит эффект синергии – рост сети ведёт к укреплению бренда, а укрепление бренда способствует росту сети.
Почему происходит укрепление бренда? Сеть идёт в регионы, и таким образом растет количество потребителей, знакомых с маркой, в том числе и потому, что, как правило, франчайзи обязаны вести рекламную кампанию марки на локальном уровне. Марка приближается к потребителю. При этом происходит консолидация рекламных бюджетов, так все чаще компании-франчайзеры формируют общесетевые рекламные фонды для того, чтобы проводить глобальный промоушн на национальном и наднациональном уровнях.
Чёткость целей
Начиная любой проект, надо, прежде всего, четко понимать цели, ради которых он затеян. Во франчайзинге они могут быть очень разными, и именно здесь кроется первая ошибка. Цели либо не определяются вовсе, вроде бы и так всё понятно, либо определяются общими словами. Например, «мы хотим развивать сеть в регионах не своими силами». Это – самая распространенная фраза при описании цели. Есть еще одна распространенная мотивация – у нас есть запросы из регионов, и мы решили: почему бы и нет? Но ни то, ни другое не является целями. Цель должна быть четкая и максимально конкретная, отвечать тем запросам и задачам, которые ставит перед собой компания, начиная новый проект. Если цели не определены, не поставлены конкретные задачи перед проектом, возникают предпосылки для перекоса всей системы и тся несбалансированности франшизы. Например, если компания является производителем или дистрибьютором продукции, то, как правило, целью является увеличение продаж продукции. Однако в одном случае из моей практики компания, имея в своем ассортименте как массовую продукцию, так и возможность производить продукцию по индивидуальным заказам, поставила своей целью развитие именно этой индивидуальной эксклюзивной программы. При том, что общее позиционирование сети, ее название и прочие атрибуты были едиными, получилось так, что собственная сеть франчайзера была смесью продукции масс-маркета, а франчайзинговые магазины носили характер элитарного бизнеса, что само по себе для франшизы спорно. Отсюда были разработаны неверные условия франшизы, и франшизная сеть замерла. Какие именно ошибки были сделаны? Прежде всего, франчайзер, решив, что он развивает элитарный бутик – переоценил стоимость франшизы. Из-за того же самого франчайзер резко ограничил для своего франчайзи потенциальных покупателей, и магазины стали проваливаться по экономическим показателям.
Если под цели подпадают количественные показатели, лучше определить их желаемый размер. Например, как я уже говорила для производителей или дистрибьюторов продукции самой реальной целью является увеличение продаж продукции, для компаний в сфере услуг – это получение дохода от франшизных платежей. Цели могут быть основными и сопутствующими. Например, для торговых компаний это может быть воздействие на поставщиков продукции и продавливания их по ценам за счет увеличивающегося объема закупок. Для компаний в сфере услуг такой сопутствующей целью может стать рост и укрепление бренда. То есть за счет сети и выхода ее в регионы, а также за счет консолидации рекламных бюджетов франчайзер может укрепить свою марку и даже перевести ее в почетное звание бренда, то есть в общепринятом смысле – марки, известной большому количеству людей и имеющей значительную долю своего лояльного потребителя/клиента.
Определив цели, необходимо оценить размер сети. Тут тоже не все так просто. Надо оценить емкость рынка вообще и, исходя из этого, размер сети, который компания сможет поддерживать существующими ресурсами. Если такой размер сети не устраивает будущего франчайзера, и если есть возможности развиваться, значит надо оценить размер сети с добавочными ресурсами.
Темпы роста
Далее надо определить то, на чём ошибаются и потом ломают головы почти все франчайзеры: темпы роста сети. По моему опыту, практически все, ну, скажем так, 90% всех франчайзеров закладывают какие-то сумасшедшие нереальные темпы роста развития сети. Я понимаю, что всем хочется прорыва как можно скорее, получить как можно быстрее деньги и вообще результат от проекта. Но все на этом и спотыкаются. Франшиза может сама по себе и неплоха, и всё в ней взвешено и соответствует рынку, но заложенные франчайзером завышенные ожидания темпов роста сети переводят в категорию неуспешных проектов. А все, что в данном случае надо сделать – это вглядеться в ближайших конкурентов, проанализировать условия их франшиз и реалистично определить темпы роста своей сети. При этом необходимо заложить период на то, что рынок должен разогреться, должен привыкнуть к вашему предложению, о нем должно быть осведомлено максимальное числоо целевых потребителей. Кроме этого надо задуматься над тем, а достаточно ли ресурсов вы использовали для продвижения своей франшизы и, почти наверняка, снизить ожидаемые темпы роста сети.
Часто на высокие темпы компании настраивают так называемые предварительные запросы. То есть когда знакомые, знакомые знакомых, дальние и близкие родственники, клиенты, потребители и проч., и проч. заявляют о своем горячем желании организовать такой же бизнес. Если у вас таких «запросов» есть штук пять, то вы, как вам кажется вполне обоснованно, считаете, что и дальше у будет стоять небольшая очередь из желающих купить франшизу. Моя практика показывает, что как только предложение переходит из эмоциональной сферы в конкретную, то, как правило, из упомянутых пяти желающих не остается никого, а на получение следующих пяти запросов, но уже на открытом рынке уходит несколько месяцев. А на то, чтобы заключить пять первых контрактов уходит не один год.
После того как партнерское предприятие организовано юридически начинается самый сложный и самый не отработанный период непосредственного функционирования предприятия. Вынуждена констатировать, что до сих пор отечественные франчайзеры делают акцент на продаже франшизы и открытии предприятия, а длительный период практического сотрудничества совершенно выпадает из поля зрения. А ведь именно период взаимовыгодной работы, поддержки и, в конце концов, контроля определяет зрелость и успешность франшизы. На протяжении всего этого периода франчайзеру необходимо соблюдать взвешенную политику поддержки франчайзи. С одной стороны, необходимо не упускать из виду франчайзинговое предприятие, работать с ним, разбираться с его проблемами и решать их совместно. С другой стороны, франчайзер не должен брать на себя обязательства, которые он не сможет выполнить в силу ограниченности ресурсов.
Работа с франчайзи должна приносить выгоду, и если у франчайзера нет возможности брать с франчайзи дополнительные деньги, он должен очень скрупулезно построить работу с франчайзи таким образом, чтобы она была наименее затратна для франчайзера. Однако совсем забыть про франшизное предприятие нельзя ни в каком случае: это ведет к закрытию предприятия или нарушению стандартов при том, что название сохранится и возникает дискредитация марки.
В следующей публикации мы подробно рассмотрим вопросы формирования стоимости франшизы, то есть размеров платежей франчайзи.
