«Когда мир начинает трясти, ресторанный бизнес не останавливается»
Сомнения тех, кто хотел открыть ресторан, но боится, что сейчас не самое подходящее время, мне понятны. Как вкладывать несколько миллионов в общепит, когда в твоём городе закрывают то одно, то другое кафе. Когда правила игры меняются быстрее, чем мы успеваем к ним привыкнуть: рекламные инструменты, нейминг, налоги. А что будет завтра?
Я не знаю, что будет завтра. Как толком не знал этого и 16 лет назад. «СушиВёсла» мы открыли в 2010 году. Волжский, провинциальный городок, 300 тысяч населения. Страна только отходит от кризиса 2008 года, настроение, мягко говоря, осторожное. «БлинБери» мы открыли в 2012-м. Смешно вспоминать, но тогда многие на полном серьёзе обсуждали предстоящий конец света. Новые рестораны наши партнёры открывали и сразу после пандемии, и в 2022-м, это был год рекордного роста для сети: +35% год к году.
Когда мир начинает трясти, ресторанный бизнес не останавливается. Он просто меняется. И в эти моменты появляются возможности для тех, кто готов действовать.
Поэтому когда меня спрашивают, стоит ли сейчас открывать ресторан, я отвечаю: стоит, но только при выполнении трёх условий. Первое — помните, что у вас будет больше шансов на успех, если откроетесь в небольшом городе. Второе — с первого дня выстраивайте чёткие процессы. И третье — если у вас нет опыта в HoReCa, лучше найдите опытного партнёра. Сейчас объясню, почему я так считаю.
Ставка на «малышей»
Почему именно небольшие города. Потому что там сейчас складывается самая благоприятная среда. В Москве, Петербурге и в большинстве миллионников рынок насыщен крупными сетями и сильными локальными игроками. В малых городах такой плотности игроков нет, зато есть гость, который прекрасно знает, как должен выглядеть приличный ресторан, который хочет аккуратную доставку, уважительный сервис, вкус и качество по понятной цене. При этом высвобождаются хорошие локации. Для предпринимателей, которые заходят на рынок с понятной бизнес-моделью и отлаженными процессами, это хорошая точка входа.
Из 30+ городов на карте присутствия BLINBERRY GROUP 15 — это города с населением не больше 350 тысяч человек. В этом году откроются рестораны в Новочеркасске и Обнинске, финальное решение принимает партнёр из Приморско-Ахтарска. Ставку на небольшие города в своих и соседних регионах делают и наши действующие партнёры-франчайзи: Камышин открывает локации в Волгодонске, партнёр из Самары открылся в Новокуйбышевске, а Ульяновск вышел на рынок Саранска.
«В теории всё выглядит просто…»
Теперь о том, почему я считаю, что чётко выстроенный процесс — это обязательное условие на старте. Представьте опытного повара, он наизусть знает все техкарты на суши и роллы, понимает, из чего складывается себестоимость. И решает: открою свой ресторан, буду работать на доставку.
В теории всё выглядит просто, но на практике картина другая. Хочешь пробить бутылку Pepsi, сначала разберись в системе «Честный знак». Ещё есть «Меркурий», который контролирует движение всей животноводческой продукции. А у тебя рыба, морепродукты, сыр. Дальше — закупки. Рис, лосось, упаковка. Когда объём небольшой, поставщики дают совсем другие цены, и вот уже маржинальность тает на глазах.
Допустим, с этим разобрались. Ресторан открылся, пошли заказы. Но агрегатор забирает 30% от цены. Хорошо, если предприниматель заложил эти издержки в финмодель. А параллельно происходят обычные операционные вещи: касса перестала работать, срочно нужен IT-специалист; поставщик подвёл и надо искать другого; повара игнорируют граммовку, а то и воруют, за ними же не углядишь. И так изо дня в день. О каком масштабировании может идти речь — тут бы в минус не уйти.
В HoReCa борьба идёт за каждый процент маржинальности. И если процессы не выстроены с самого начала, предприниматель тратит время, деньги и силы только на то, чтобы удержать одну точку на плаву.
Совсем другая картина складывается у тех, кто открывается уже на выстроенных процессах. Я это хорошо вижу по нашим партнёрам-франчайзи. Они на старте получают процессы, которые мы строили 16 лет. За это время мы прошли путь от нескольких ларьков в Волжском до ресторана в Дубай Молл, и кое в чём разобрались.
У нас централизованный склад и закупки. Повар на локации просто открывает приложение, ставит галочки и ждёт доставку. Мы покупаем большие объёмы сразу на всю сеть. Даже если у вас одна локация «СушиВёсла», мешок риса вы купите за те же деньги, что и владелец крупной сети.
От старта до прибыли в 800 тысяч
Открытие «БлинБери» в регионах мы начинаем с фабрики кухни. Это отдельное производственное пространство, где мы замешиваем тесто, делаем начинки и заготовки для всей сети.
Такой подход помогает решить сразу несколько задач. Во-первых, соблюсти нормы безопасности. Взять хотя бы отдельные раковины для работы с сырыми яйцами, которые обязательны по СанПиНу. На фудкорте реализовать такое почти невозможно. Во-вторых, единый стандарт качества. Тесто и начинки готовят по одной технологии под контролем технологов. Это позволяет держать одинаковый вкус и качество продукта во всей сети. В-третьих, экономика. Производство за пределами торговых центров обходится дешевле по аренде. Четвёртое — масштабирование. Одна фабрика-кухня рассчитана на 4–5 локаций, новые рестораны можно открывать быстрее, не выстраивая производство с нуля. И наконец, кадровый вопрос. Нам не нужно каждого повара на локации учить делать тесто. Достаточно научить его правильно испечь блин и собрать его по картинке — и он уже может работать по нашим стандартам.
Отдельная история — контроль качества. У нас целый отдел, который отсматривает камеры видеонаблюдения на локациях и следит, чтобы повара соблюдали нормы безопасности, граммовку и стандарты приготовления. По всей партнёрской сети. В одиночку такое не реализуешь.
Плюс единый IT-контур: касса, приложения, внутренняя система аналитики и обучения, круглосуточная техподдержка. Всё это партнёр получает с первого дня.
И, конечно, люди. С момента подготовки к открытию рядом с партнёром работает девелопер управляющей компании, который помогает решать любые операционные вопросы: от «как быстро нанять людей» до «что сделать, чтобы увеличить прибыль».
Главное, что дают нашим партнёрам-франчайзи четко выстроенные с первого дня процессы, — это время. Средний срок окупаемости по сети — 24 месяца. А иногда и быстрее. Свежий пример — посёлок Знаменский, это пригород Краснодара. Наш партнёр Владимир открыл ресторан в новом ЖК: молодые семьи с детьми, рядом парк, хорошая проходимость, бренды «БлинБери» и «СушиВёсла» в Краснодаре знают и любят. В итоге с первых месяцев работы локация приносит Владимиру 700–800 тысяч рублей прибыли. При такой динамике проект окупится месяцев за 18.
«Этот бизнес довольно жёстко наказывает новичков за наивность»
И последнее условие успешного старта: если у вас нет реальной практики в HoReCa, лучше заходить в этот бизнес вместе с опытным партнёром. Ресторанный бизнес только со стороны кажется простым и понятным. На деле он довольно жёстко наказывает новичков за наивность. Поэтому если есть возможность спросить совета у человека, который уже прошёл этот путь и набил шишки на тех же кочках, что сейчас виднеются перед вами, спросите. А ещё лучше — сделайте такого человека своим партнёром. Чтобы расти вместе.
Поясню, что для меня честное партнёрство, тот самый принцип win-win, — это личная ценность. Я ценю это в жизни, я ценю это в бизнесе. И со своими партнёрами-франчайзи мы строим открытый и честный диалог, потому что это позволяет нам усиливать друг друга. Мы на входе рассказываем новичкам, что их ждёт. Присылаем на почту финмодель и инвестмодель, где честно прописано, что минимальный бюджет для фудкорта — 5–7 миллионов, а для ресторана с посадкой — 10–12 миллионов.
Тех, кто изучил цифры и готов идти дальше, приглашаем на демонстрационный день в Волгоград. Показываем, как работает кухня в разных форматах локаций. Я лично знакомлюсь с каждым потенциальным франчайзи и отвечаю на вопросы. И обязательно предлагаем пообщаться с действующими партнёрами сети. Потому что именно они могут рассказать о реальной жизни бизнеса и дать совет, который хотели бы в своё время услышать сами.
Александр из Астрахани обычно говорит, что лучше открывать три небольшие локации, чем один большой ресторан, потому что три маленькие точки проще загрузить, чем одну большую. Денис из Ульяновска советует новичкам сразу закладывать в финмодель найм управляющего, чтобы операционка не страдала. А Владимир из Знаменского рассказывает, как не просчитаться с ремонтом локации, потому что помимо ресторанного у него есть и строительный бизнес.
Я абсолютно уверен, что ждать идеального момента в нашем деле бессмысленно. Гораздо важнее другое — выбрать правильное место, выстроить процессы и идти в этот бизнес не в одиночку, а вместе с теми, кто уже прошёл подобный путь. Тогда даже в самое турбулентное время можно построить устойчивый ресторанный бизнес.
