Ошибка №1: ожидание пассивного дохода от операционного бизнеса
Самая распространённая и критичная ошибка — это выбор франшизы с установкой «я инвестирую деньги, а бизнес будет работать сам», считает CEO Secret Kitchen Роман Орешкин.
Франшиза в HoReCa — особенно в формате доставки и dark kitchen — это операционный бизнес, а не финансовый инструмент. Мы видели кейсы, когда партнёр выбирал франшизу, ориентируясь только на красивые цифры в презентации и обещанную окупаемость, но не был готов :
· вовлекаться в управление,
· разбираться в операционных процессах,
· выстраивать команду на месте.
Кейс: партнёр с достаточным инвестиционным бюджетом открыл точку, но рассматривал её как «актив под управлением», минимально участвуя в операционке.
В результате — проблемы с персоналом, падение качества, рост издержек и разочарование в модели. Только после смены подхода и включённости в управление бизнес вышел на стабильные показатели».
Из этого кейса можно сделать один вывод, говорит Роман. Франшиза — это не банковский вклад, а вход в системный бизнес с готовой моделью. И чем раньше партнёр это понимает, тем выше его шансы на устойчивый результат.
Ошибка №2. Выбор франшизы без глубокой проверки операционной модели и реальной
Ни в коем случае нельзя ориентироваться на красивую презентацию, заявленные обороты и обещанную окупаемость, не разобравшись, как именно эти цифры достигаются в реальной операционной работе, говорит лидер направления франчайзинга MYBOX Александр Назаров.
Крайне важно понимать, на каком этапе развития находится правообладатель: насколько он активен на рынке, какие стратегические инициативы реализует и какие совместные федеральные акции запускает — от партнёрств с агрегаторами доставки до коллабораций с крупными федеральными брендами.
Кейс: Пришёл предприниматель, который ранее запускал точку по другой франшизе в сегменте доставки. На этапе продажи ему показывали высокие обороты и быструю окупаемость, но уже через 6–8 месяцев бизнес столкнулся с кассовыми разрывами, падением качества и отсутствием реальной помощи со стороны правообладателя.
«Именно от качества управления, соблюдения стандартов и ключевых показателей напрямую зависит рост клиентской базы и, как следствие, выручка торговой точки».
Вывод: франшиза — это не бренд и не маркетинг, а, в первую очередь, работающая система. Если франчайзер не может показать, как бизнес живёт в операционке каждый день, — риски для партнёра кратно возрастают.
Ошибка №3. Выбирать франшизу на хайпе
У брендов на хайпе есть оборотная сторона: рост интереса к бренду опережает зрелость внутренних процессов, отсюда неустойчивая финмодель, бизнес не адаптирован к разным регионам, команда масштабирования не укомплектована. При быстром росте управляющая компания теряет качество, в итоге ожидания не соотносятся с реальностью и все риски перекладываются на франчайзи, рассказал сооснователь сети кофеен-бистро Natura Александр Данилов.
Помимо упаковки стоит взглянуть на прозрачность финмодели, подтвержденный опыт работы в разных условиях и наличие продукта, не зависящсего от сезонности.
«Обратите внимание также на то, сколько времени компания работает на рынке, сколько собственных точек, как выглядит P&L реальных заведений, кто сопровождает партнёров во время и после открытия. А еще - что происходит с бизнесом через год или два — именно там проявляется качество модели».
Ошибка №4: выбор бренда без продуктового совпадения с бизнесом
Одна из самых недооценённых, но при этом системных ошибок при выборе франшизы — не задать себе вопрос, насколько этот бизнес соответствует вашим взглядам, интересам и отношению к продукту, считает Екатерина Ардуванова из сети цветочных студий FMART by flowwow.
Франшиза — это не просто готовая бизнес-модель, а долгосрочная работа с конкретным продуктом, аудиторией и философией бренда. Если предприниматель не разделяет смысл того, что продаёт компания, ему будет сложно выстраивать команду, работать с клиентами и принимать управленческие решения. В таком случае бизнес быстро превращается в рутину, а не в устойчивый проект.
«На практике это особенно заметно в эмоциональных и сервисных нишах. Например, цветочный бизнес — это не только логистика и ассортимент, но и работа с моментами радости, праздниками, спонтанными подарками. Если предпринимателю внутренне чужда эта ценность , даже сильная франшиза не компенсирует отсутствие вовлечённости».
При выборе франшизы важно оценивать не только экономику, договор и известность бренда, но и собственное отношение к продукту и ценностям компании. Франшиза в долгую работает тогда, когда бренд становится продолжением предпринимателя — в управлении, коммуникации с клиентами и в ежедневных решениях. Именно этот фактор часто определяет устойчивость бизнеса сильнее, чем стартовые показатели.
Ошибка №5: полагаться на «систему» и «цифру»
Заходить в проект с ожиданием «автоматической» прибыли и пассивного дохода, когда за вас «всё сделает система» и управляющая компания – очень большая ошибка, которая может привести к потере вложенных во франшизу денег.
«Франшиза – это готовая модель бизнеса с проверенными инструментами, известным брендом и всесторонней поддержкой. То есть это продуманный способ ведения бизнеса, но он подразумевает активное участие самого предпринимателя, купившего франшизу», напоминает директор направления развития франчайзинговой сети FIT SERVICE Дмитрий Бабаев.
По его словам, не меньше года предприниматель должен быть с головой погружен в операционную деятельность своей компании, пока не будут выстроены процессы и найден грамотный управляющий. Он также подчеркнул, что у покупателя франшизы не должно быть иллюзии, что можно управлять бизнесом удалённо и что даже самые современные цифровые решения заменят собственника.
«Это создается для удобства и скорости принятия решений».
Кейс: партнер с хорошим предпринимательским опытом заходит в автосервисную франшизу. С первого дня он назначает управляющего, сам практически не погружается в специфику нового бизнеса и занимается другими проектами. Сперва, со слов наемного директора, вроде бы всё нормально, но УК фиксирует нарушения стандартов, жалобы клиентов, отклонения от операционных регламентов.
По итогам проверок растут штрафные баллы и роялти. Наемный директор начинает винить во всем управляющую компанию (УК) франшизы. Собственник выходит на связь, чтобы разобраться в проблеме. На встрече с командой сопровождения партнеров УК открываются все проблемы, которые были на станции. Вскрываются слабый контроль, нарушение технологий, хаотичная работа с персоналом и клиентским сервисом. Партнеру объясняют, что необходимо вернуть контроль, указывают точки роста, где необходим его фокус внимания. Постепенно, совместными усилиями, с помощью ручной настройки удается вывести станцию из крутого пике на стабильный рост.
«Сегодня этот автосервис занимает высокие показатели в рейтинге всех станций страны, а предприниматель обсуждает открытие второй точки. Теперь он понимает, что франшиза работает только там, где работает сам собственник, а не вместо него».
