7512 Бизнес по франчайзингу развивается даже в кризисный период. О тонкостях запуска собственного проекта под известным брендом узнаем из историй, рассказанных самими франчайзи.
Бизнес по франчайзингу развивается даже в кризисный период. О тонкостях запуска собственного проекта под известным брендом узнаем из историй, рассказанных самими франчайзи.
Своим опытом с нами поделились:
Кто как начинал
Для того чтобы предпринимателю понять, сможет ли он запустить свой бизнес по франшизе, необходимо сначала обратиться к образованию. Все вышеперечисленные бизнесмены в той или иной степени получили экономическое образование. «Сначала я хотел стать летчиком, но не сложилось. Все-таки я финансист, поэтому и получил высшее экономическое образование. Сейчас получаю второе образование – международное юридическое, в МГИМО», – рассказывает Павел Марченко. Владимир Лебедев помимо основного образования несколько раз учился в различных школах по управлению ресторанным бизнесом. Артур Гудов вначале отучился на медицинском факультете, а затем на факультете «финансы и кредиты», совмещая их с аспирантурой на кафедре международного здравоохранения. Денис Родригес-Алонсо, получив экономическое образование, прошел президентскую программу повышения квалификации по специальности «предприниматель малого и среднего бизнеса», позже окончил институт практической психологии и психоанализа.
Но специального образования мало, должно быть стремление к самостоятельности. Все эти люди делали множество попыток создать свой бизнес до покупки франшизы. Павел Марченко, например, в самые первые после развала СССР годы, несмотря на царящий повсюду хаос, начал заниматься собственными бизнес-проектами. Владимир Лебедев занимается собственным бизнесом с 18 лет, а ресторанным занялся только в 2001 году. Артур Гудов задумался о построении личного бизнеса после окончания аспирантуры и сразу начал прорабатывать варианты вложения накопленного капитала. У Константина Вайнмана опыт ведения собственного бизнеса начался в 2001 году, причем тоже с салона красоты, позже он был вынужден его продать. Мамука Церетели в собственном бизнесе с 1990 года: сначала в кооперативном движении, а в 1993 году организовал холдинговую компанию по реализации нефтепродуктов.
Советы бывалых
Предпринимателю зачастую сложно детально разобраться во всем многообразии предлагаемых его вниманию бизнесов, поэтому многие покупают неудачную франшизу и попадают в финансовый минус. Информацию ищут разными способами: в интернете, кому-то советуют друзья, чье-то внимание привлекает часто повторяющийся в разных местах бренд. Кто-то случайно знакомится с директором франчайзинговой фирмы.
А какие критерии отбора при выборе франшизы рекомендуют наши собеседники-практики? «Прежде всего, оценивается стабильность и динамика развития компании-франчайзера на российском рынке, затем условия сотрудничества, – рассказывает Артур Гудов. – В моем случае условия были выгодными, а специфика деятельности удачно совпадала с желаемым мною направлением бизнеса. В период финансового кризиса «Инвитро» продолжала развиваться, ее финансовые показатели росли, и уверенность в правильности моего выбора казалась мне очевидной».
«Прежде чем прийти к Игорю Стоянову, президенту сети салонов «Персона», я выяснил, кто вообще в Москве выдает франшизу, – делится своим мнением Константин Вайнман. – Ими в основном оказались абсолютно не гибкие западники. Были еще симпатичные мне салоны, не имеющие системы франчайзинга. Думаю, если не брать в расчет такие бренды, как «Жак Дессанж» и «Жан Луи Давид», лидером рынка на сегодня является именно «Персона».
Денис Родригес-Алонсо выбирая франшизу, прежде всего обратил внимание на стоимость бизнеса, его рентабельность, оценил свои риски и уместность салона «Персона» в уже имеющемся у него помещении.
Мамука Церетели, насмотревшись на «содружество» автозаправки BP c фаст-фудом McDonald’s, связал уже имевшуюся у него компанию партнерскими отношениями с сетью ресторанов Subway.
Где и на какие деньги стартовать?
Каждый решает эти задачи по-своему, однако есть общие закономерности: первоначально вкладываются собственные накопления и займы, а поиск помещения занимает длительное время.
Вот и Павел Марченко открывал свои первые предприятия быстрого обслуживания «Ростик’с» в 1998 году преимущественно на свои деньги и деньги друзей-компаньонов. «Мы начинали с партнерами и только потом подключили кредиты и займы», – комментирует Павел Марченко. Размер изначально вложенной суммы денег бизнесмен не раскрывает. У другого франчайзи «Ростик’с» Владимира Лебедева затраты на строительство в Саратове в 2009 году одного комбо-ресторана «IL Патио» и «Планета Суши» составили чуть больше $1 млн. Частично это были его собственные средства, частично – инвесторов.
Бюджет Мамуки Церетели на строительство первого комплекса нового формата – АЗС, объединенной с зоной услуг и сервиса, включая ресторан Subway, – составил $400 тыс. Проект финансировала головная компания. «К сожалению, он у нас не пошел, и ресторан пришлось перенести в микрорайон Жулебино, где Subway мы расположили уже в отдельном здании. У торговой марки Subway была очень слабая узнаваемость и полное отсутствие осведомленности у российского потребителя о ней. Главной нашей ошибкой стало то, что на протяжении 10 лет, а именно столько окупался наш проект, мы шли в фарватере рынка, а не формировали его», – делится опытом Мамука Церетели.
По словам Артура Гудова, в начале создания бизнеса финансов на покупку франшизы не хватало, и он начинал работать как корпоративный клиент. Лишь спустя два месяца стал «полноценным» франчайзи, открыв медицинский офис «Инвитро». Окупаемости проект достиг спустя год. «На данном этапе мы стараемся обходиться за счет собственных средств, но для дальнейшего развития и открытия новых медицинских кабинетов планируем использовать банковские кредиты, – сообщаает Артур Гудов.
Денис Родригес-Алонсо вложил в проект «Персона» собственные накопления в размере $200 тыс. и до сих пор деньги на развитие бизнеса берет из выручки. У его коллеги по бренду Константина Вайнмана вышло $360 тыс. капвложений. Источником денежных средств были собственные накопления и займы у физического лица. Почему один и тот же салон «Персона» стоит по-разному, учитывая, что оба бизнесмена открывали их в один 2009 год? Скорее всего, причина различий в начальных инвестициях в одноименные салоны, открытые в один 2009 год кроется в их местоположении: первый открыт в городе Химки, второй – в Москве, хоть и в спальном районе.
«Любой бизнес будет развиваться быстрее, если у него есть кредитование. Но бизнес всегда имеет риски, поэтому изначально большинство людей предпочитает вкладывать свои деньги. А вообще доступность и стоимость денег – основная проблема развития бизнеса в России. Государство должно уделять больше внимания этому вопросу, понизить кредитные ставки, тогда развитие малого и среднего российского бизнеса станет гораздо комфортнее», – развивает тему Павел Марченко.
Подбор помещений остается очень сложным, а для начинающего никому не известного предпринимателя сложность возводится в квадратную степень. «На рынке необходимо себя зарекомендовать – помимо вас еще минимум десять компаний хотят взять это же место. Поэтому мы начинали с простеньких объектов, постепенно переходя в более серьезные места. Сегодня мы участвуем в лучших объектах Москвы», – рассказывает Павел Марченко. Артур Гудов объясняет, что в маленьких городах риелторский бизнес не развит, поэтому помещение ему приходится искать самому. На его выбор повлияли такие факторы, как проходимость, близкая расположенность к центральным улицам города и соответствие помещения стандартам, предъявляемым «Инвитро» под медицинский кабинет. Денису Родригесу-Алонсо повезло больше – у него уже была недвижимость в собственности.
Отдельного внимания заслуживает салон «Персона», находящийся в распоряжении Константина Вайнмана: «Мы ездили по новостройкам и смогли найти то, что понравилось и подходило по параметрам. В нашем помещении есть фишка – два входа, причем один из них – лифт, что стало серьезным удобством для жителей этого дома: ведь они могут в тапочках спуститься к нам за услугами, не выходя на улицу». Воплощение задумки прошло без лишней нервотрепки, которая могла возникнуть из-за разногласий с ЖЭКом.
«Сегодня найти торговую площадку, удовлетворяющую всем необходимым критериям, также трудно, как и до кризиса. Хотя, после закрытия казино, клубов с игровыми автоматами и обвала рынка недвижимости, разговаривать с собственниками объектов стало проще, – подытоживает Мамука Церетели. – И если говорить объективно, то кризис помог нам поменять расположение ресторанов на более выгодные».
Достижения и планы
Начав с одной торговой точки, многие бизнесмены уже имеют или планируют несколько точек. Например, Павел Марченко является первым и самым крупным в Москве франчайзи компании «Росинтер Ресторантс Холдинг». Уже третий год подряд он является обладателем престижной в «Росинтере» награды «Партнер года» – партнер награждается не просто за то, что он самый крупный, но и за свою инициативу, за развитие и качество труда. Всего у Павла Марченко 21 ресторан, в том числе 13 под брендами IL Патио и «Планета Суши», есть и собственные проекты. «Основной наш принцип – порядочность в отношениях. В нашем договоре с компанией «Росинтер» обозначено, что мы не можем заниматься другими ресторанами с похожими на «IL Патио» или «Планету Суши» концепциями, – поясняет Павел Марченко. В планах бизнесмена на этот год – открыть еще четыре-пять ресторанов «IL Патио» и «Планета Суши». Территориально это будет в районах Юго-Западная и Сокольники. Кроме того Павел Марченко намеревается выйти в регионы и в Европу.
У Владимира Лебедева в Саратове всего семь заведений общественного питания, два из которых рестораны «Планета суши» и «IL Патио», открытых в 2009 году. «Для меня основная победа заключается в том, что жители Саратова с удовольствием ходят в наше заведение. Приятно, что наш «IL Патио» нередко называют самым красивым из многих, входящих в сеть», - говорит он.
Компания Мамуки Церетели в настоящий момент владеет семью ресторанами Subway в Москве. В планах на 2010 год – открыть еще два ресторана.
Артуру Гудову принадлежит один объект «Инвитро» в Нальчике, а до 1 марта планируется открытие второго – в Пятигорске. «Главной задачей было занять лидирующие позиции на локальном рынке лабораторных услуг. И нам это удалось, считает он. – Сейчас задачей номер один становится удержание позиций и развитие других услуг в этой области. В моих планах – открытие полноценного медицинского центра, в котором будут вести прием врачи-специалисты, а также непременно будут оказываться услуги по лабораторной диагностике. И в этом направлении я также воспользуюсь поддержкой франчайзера, купив новую разработку компании «Инвитро» – франшизу сети медицинских центров «Лечу».
У держателей франшиз «Персона» пока по одному салону, но в планах у обоих – расширение собственной сети. «Мне было сложно открывать салон, так как я никогда не имел к beauty-бизнесу никакого отношения. Больше всего я боялся, что не смогу собрать хорошую профессиональную команду и создать творческую атмосферу в коллективе. Но это получилось, и этой победой я горжусь», –делится своими впечатлениями Денис Родригес-Алонсо.
На вопрос «все ли условия, прописанные в договоре, выполняет франчайзер?» бизнесмены единодушно отвечают: «все». Но, к сожалению, такие хэппи энды не у всех, бывает, что и франчайзи нарушают права. По словам Павла Марченко, «Росинтер» никогда не допустит, чтобы франчайзи открыл ресторан под вывеской зеленого цвета вместо положенного оранжевого, или запустил ресторан с неполным набором персонала, с нарушением норм СЭС. «Зачастую франчайзи почему-то считает, что раз он заплатил, значит, ему теперь должны и за него будут вести бизнес. Это становится самой большой ошибкой», – считает Константин Вайнман. «Благоплучие нашего бизнеса зависит от нашей активности, деловых качеств и навыков. И никто за нас не сделает этот бизнес успешным», – подчеркивает Мамука Церетели.
Все перечисленные франчайзи желают франчайзерам в основном одного – уметь находить компромиссы. Гибкость компаний и своевременное исполнение обязательств помогают создать успешный во всех отношениях бизнес.
