4594
Елена Денисенко, «Эксперт С-З»
Развитие за счет собственных средств, ставка на свои бренды и сокращение доли франчайзинговых магазинов – эти правила обеспечивают петербургскому фэшн-ритейлеру стремительный рост.
«Мэлон Фэшн Груп» – единственный производитель и продавец одежды, входящий, по оценке «Эксперта С-З», в рейтинг крупнейших компаний Северо-Западного федерального округа «ТОП-250». Обороты в фэшн-ритейле, конечно, несравнимы с нефтегазовой отраслью или энергетикой, по этому показателю компания занимает скромное 204-е место. Зато она входит в два десятка наиболее динамично развивающихся предприятий: в 2010 году обороты ритейлера выросли на 51%, в 2011-м – на 37%. Рост объемов продаж обусловлен стремительным развитием сети – в течение последних пяти лет «Мэлон Фэшн Груп» увеличила количество магазинов в пять раз, а оборот – почти вшестеро, до 6,4 млрд рублей в минувшем году. О навыках быстрого роста в период экономических кризисов рассказывает генеральный директор компании Михаил Уржумцев.
Кризис как шанс
– Программа экстенсивного развития принята компанией в 2008 году. Вы не осознавали, что начался кризис?
– Программа принята в 2008 году, но разрабатывалась раньше. И причин отказываться от нее мы не видели. Сейчас информация о развитии кризиса широко представлена во всем мире, а тогда еще никто не знал, что ждет экономику, и первые сигналы воспринимались не так остро. Казалось, что в России вообще все прекрасно: курс доллара падает, уровень благосостояния повышается, потребление растет. В 2009 году было уже жестко. Но мы кризиса не испугались – подумали, что это шанс. Многие почувствовали себя неуверенно: кто-то затормозил развитие, кто-то стал сокращать сети, кто-то – уходить с рынка. Мы плавали по всему рынку и искали, что можно купить по хорошей цене, чтобы масштабно развивать.
– На какие средства развивались?
– На собственные. Это правило – не работать с банками по долгосрочным кредитам, а только для финансирования текущей деятельности. Был опыт 1998 года, когда они повели себя очень жестко. С тех пор для нас длинные кредиты – табу.
Поэтому в 2008 году компании удалось убедить акционеров провести допэмиссию, разместив акции преимущественно среди них – почти на 20 млн долларов. Это дало ресурс для развития.
– В тот период вы купили единственную сеть, Taxi, и больше этот опыт не повторяли. Почему? Ведь тогда на рынке появились очень привлекательные по цене предложения.
– Не надо забывать, что сделка по покупке Taxi завершена в октябре 2008 года, еще в докризисный период. Тогда все хотели развиваться и открываться. Дефицит торговых мест, который до сих пор в России существует, тогда был на пике. В новые торговые центры войти было несложно. А вот в уже работающие, со сложившимися концепцией и кругом посетителей, накатанным трафиком – практически невозможно. Легче было приобрести готовую сеть.
Поскольку продавец, Сергей Пластинин, по официальной версии, собирался сконцентрироваться на своем втором бренде, Kira Plastinina, и хотел продать сеть достаточно давно, цена Taxi была очень приемлемой, и мы ее приобрели. Правда, тут же стали наращивать. Она была очень невелика – всего 16 локаций, что объективно мало. Сеть начинает нормально себя чувствовать только после 50 магазинов: ее размеры становятся достаточными, чтобы выстроить процессы эффективно.
В период кризиса ситуация на рынке аренды торговой недвижимости поменялась – в торговых центрах образовались свободные места, снизились арендные ставки, и арендатор мог выбирать локации, которые казались ему оптимальными. Покупая сеть, ты вынужден приобретать как удачно расположенные, так и менее успешные точки. Мы анализировали и видели, что из полутора десятков предложенных локаций действительно стоит купить три. Смысл в приобретении торговых мест «оптом» пропал. Мы могли развиваться, точечно выбирая лучшие, на наш взгляд, места. Кстати, со второй половины 2010 года рынок постепенно вернулся к диктату арендодателя. Опять стало сложно с хорошими местами.
И франчайзер, и франчайзи
– Развитие «Мэлон Фэшн Груп» шло быстрее, чем вы планировали: в 2007 году речь шла об открытии 300 магазинов, а получилось в полтора раза больше. Если оглянуться назад, какие шаги обеспечили такую динамику?
– Первым правильным шагом стало решение, принятое в 2006 году, на тот момент казавшееся довольно жестким и неожиданным. Тогда бизнес «Первомайской Зари» был разделен: у нее остались недвижимость и производство, а «Мэлон Фэшн Груп» сосредоточилась на развитии сети и продажах. Второе правильное решение – ставка на собственную сеть. В тот момент продажи наших магазинов и франчайзеров были примерно в паритете. Сейчас доля собственных продаж доведена до 80%, и мы собираемся это соотношение сохранять.
Другие российские фэшн-ритейлеры мало-помалу приходят к тому же выводу и склоняются к развитию собственных сетей. Это очень дорогой и сложный подход. Мы учились управлять своими магазинами на расстоянии постепенно: после Санкт-Петербурга открыли точки продаж в Москве, потом в Казани. Сегодня у компании 450 магазинов – от Калининграда до Ростова и городов Приморья. Франчайзинг дешевле и проще – это крайне эффективная модель для быстрого экстенсивного развития. Но у нее есть и издержки: более низкая эффективность (партнер всегда продает меньше, чем твой собственный магазин), недостаточная надежность (франчайзи в любой момент может свернуть бизнес, переориентироваться с одежды на другой товар, поменять франчайзера). Кроме того, франчайзинговая модель ничего не дает для капитализации компании.
– Говорят, вы стараетесь посадить франчайзи на арендованные вами площади...
– Можно считать, это наше ноу-хау. Насколько я знаю, никто так не делает в фэшн-ритейле. Если локация нам интересна и принято решение, что она должна быть в сети, мы стараемся ее закрепить за собой. Это позволяет нам чувствовать себя более независимыми от выбора партнера, продолжать ли бизнес. Торговые центры тоже, кстати, предпочитают иметь дело с нами, а не с индивидуальными предпринимателями, и иногда предлагают преференции по аренде.
– Как было принято решение о покупке мастер-франшизы у западных франчайзеров?
– Когда в 2009 году стало ясно, что все наши три бренда состоялись, живут своей жизнью и показывают хорошие результаты, мы стали думать, как развивать компанию дальше. В тот период поступали разные предложения, и мы выбрали то, которое включало в себя мастер-франшизу двух испанских сетей, Springfield и Women’Secret, и одной итальянской, Colours and Beauty. Ее продавал российский владелец, решивший выйти из бизнеса в период кризиса.
Привлекли несколько моментов. Прежде всего, те дополнительные возможности, которые дает мастер-франшиза: ты получаешь готовые, довольно известные бренды и приобретаешь исключительное право развивать их на обозначенной в договоре территории, выступая уже как франчайзер. Бренды абсолютно не пересекались с нашими. Springfield – это повседневная одежда для мужчин от 15 до 40 лет, актуальный динамичный и функциональный стиль. Women’Secret – испанская марка женского белья и домашней одежды. Colours and Beauty – незнакомый нам на тот момент сегмент, магазины аксессуаров. То есть внутренней конкуренции с собственными брендами не возникало. К тому же прежний франчайзи уже развил немаленькие сети в России и на Украине, а туда нам было очень интересно зайти с чем-то уже существующим, чтобы не набивать шишки с нуля.
Этот путь минимизирует риски по сравнению с разработкой и запуском собственных новых марок. Прежде чем приобретать мастер-франшизу, мы поговорили с владельцем испанских брендов, компанией Cortefiel, и поняли, что им очень интересны Украина и Россия, но самостоятельно присутствовать они здесь не хотят, так как объем бизнеса пока очень мал. Договорились, что когда объемы возрастут, мы вступим в переговоры о возможной продаже им бизнеса.
– По итальянской сети есть аналогичные договоренности о выкупе?
– Бренд Colours and Beauty преподнес неприятный сюрприз. После того как в начале 2010 года сделка завершилась, итальянцы заявили, что из-за кризиса у них нет возможности поддерживать отношения с Россией. К сожалению, эту информацию мы получили уже после покупки мастер-франшизы.
– Появись она раньше, отказались бы от сделки?
– По крайней мере не стали бы покупать эту сеть. Пришлось срочно придумывать, как быть с ней дальше. Занимаясь нашим третьим брендом, LOVE REPUBLIC, я заявлял, что это последняя собственная концепция компании. Мы и так единственные среди российских фэшн-ритейлеров с тремя собственными брендами в портфеле. Четвертую делать не предполагали. Но пришлось, так как просто присоединить магазины Colours and Beauty к сетям ZARINA или befree было нельзя: формат не тот, помещения всего по 30-40 кв. м. Пока переименовали ее в co&beauty, набрали персонал из уже работающих в компании людей и до сих пор ищем ответ на вопрос: как может существовать эта сеть? Не уверены, что найдем. Два года поварившись на рынке аксессуаров, посмотрев, что можно здесь сделать, как улучшить результаты, мы пришли к намерению сфокусироваться на чем-то другом.
– То есть будете продавать эту сеть?
– Возможно. Решение будет принято через некоторое время.
– В целом покупка мастер-франшизы – правильный шаг?
– В целом – да. Другое дело, что это новый для компании опыт, мы привыкли к роли франчайзеров, а тут стали франчайзи. Поэтому не все тактические решения оказались верными. Только сейчас, два года спустя, четко понимаем, в каком направлении следует двигаться. Но повторюсь: поскольку подсознательно нашим намерением было увеличить бизнес и на хороших условиях передать его испанцам, компания довольно быстро увеличивала сети до оговоренного размера. Сейчас можно спокойно, согласно планам Cortefiel, развивать сети дальше, понимая, что при грамотном ведении бизнеса в России и на Украине мы не рискуем абсолютно: все инвестиции окупятся, если будет решено передать бизнес. У нас заключен контракт на семь плюс три года, но в течение этого времени ситуация может меняться, в том числе – намерения испанских партнеров.
Десять лет поисков
– Как вы уже сказали, «Мэлон Фэшн Груп» – единственный фэшн-ритейлер в России с тремя собственными марками. Такая расфокусировка целесообразна?
– Отчасти так сложилось исторически. Сначала, в 1990-е годы, у «Первомайской Зари» появилась ZARINA. Затем, в 2002-м, запустили befree – для более молодых и современных девушек. Идентичность первых двух марок искали очень долго. Могу сказать, что ZARINA только в последние три года соответствует тому, чего мы хотели от нее добиться. Она в какой-то момент стала восприниматься покупательницами как «одежда для мам». Причем, что анекдотично: и 20-, и 40-летние женщины воспринимали эту марку с одинаковой позиции – не для меня, а для моей мамы.
Сложившийся имидж пришлось переламывать долго, и теперь ZARINA – классическая одежда для состоявшихся, успешных женщин с возрастной ментальностью 30-35 лет. Биологически и по паспорту покупательница может быть как моложе, так и старше данного возраста. Это скорее вопрос самоидентификации. Многие женщины, включая юных девушек, хотят пребывать в этом золотом возрасте: ты еще молода и полна сил, но уже сложившаяся личность, во всем состоялась и не следуешь слепо за модными журналами, а сама знаешь, что покупать.
– Долго пришлось искать идентичность befree?
– Десять лет – столько ушло на то, чтобы понять свое место на рынке. Если бы тогда мы имели сегодняшние мозги и знания, то абсолютно по-другому продвигали бы эту марку. Мы пытались вывести befree как марку для успешных, энергичных современных деловых женщин 25-30 лет. Но заявлять можно все что угодно, а рынок все расставляет по местам. Сегодня марка очень далека от этого образа: befree работает в самом конкурентном сегменте рынка – фэшн-одежда для девочек 16-25 лет. Тут очень тесно: OGGI, молодежная ZARA, отчасти Jenifer и др.
Теснота в этом сегменте и особенность менталитета покупательниц (желание часто менять наряды при недостаточных средствах) загоняют производителя в жесткие ценовые рамки. Эти же факторы заставляют думать о том, чем выделиться на фоне конкурентов. Для себя особенность концепции befree мы определяем следующим образом: это магазины, где девушки могут найти модную коллекцию базовых фэшн-моделей, но одновременно в каждой коллекции будут присутствовать вещи, выполненные в той же стилистике, но по цене заметно ниже рыночной.
– Купив сеть Taxi, вы принялись за ребрендинг, превратив ее в третью марку компании – LOVE REPUBLIC. Зачем было покупать и тут же переделывать?
– Приобретать сеть следует, только когда ты знаешь, зачем: либо продолжать линию предшественников, либо иметь готовую концепцию ребрендинга. Нам очень нравился продукт, представленный Пластининым, мы увидели в нем потенциал. Но абсолютно не понимали, почему такой продукт пытаются продавать под брендом Taxi и в неподходящем интерьере – магазины были оформлены в очень мягком, уютном домашнем стиле. А концепция одежды была, скажем так, провокационная. Для девушек, которые любят себя показать. Мы поняли, что это уникальное предложение на рынке. Аналогов LOVE REPUBLIC и сегодня нет. Есть западные концепции, фрагментарно присутствующие на российском рынке, но они основываются на абсолютно иной ценовой платформе.
Обдумав, что делать с Taxi, мы решили концепцию не менять, а, напротив, акцентировать мотивы привлечения и соблазнения. Но найти новое имя. В результате мозгового штурма появился бренд LOVE REPUBLIC, и это совершенно гениальная находка. Во-первых, полное соответствие концепции. Во-вторых, он будет понят в большинстве стран. В-третьих, он почему-то оказался никем не занят и нигде не зарегистрирован.
Имена – это отдельная история. Нам приходится на Украине развивать сеть ZARINA под именем Ci Mi, потому что у них есть своя «Зарина». Естественно, магазин тоже должен был измениться и отражать идею соблазнения. Так появился новый интерьер – кожа и черно-белая гамма с вкраплением красных аксессуаров.
Поскольку мы уже были умнее, чем десять лет назад, то представляли, как рассказать рынку о новом бренде правильно. Долго искали лица. Остановились на Вере Брежневой и Наде Грановской – экс-участницах «ВИА Гра». За полгода узнаваемость бренда подскочила с нуля до 20%. Через девять месяцев после запуска узнаваемость в Москве и Питере поднялась до 44%. Такого просто не могло быть при тех рекламных бюджетах, которыми мы оперировали (мы очень экономно подошли к проекту, практически все делали самостоятельно, не нанимали дорогостоящие креативные агентства). Но вот случилось. Сейчас запускаем рекламу с Наоми Кемпбелл.
– Дорого обошлось?
– Цену не назову. Но если сравнивать с российскими и украинскими звездами, бюджет почти сопоставим.
– Какими темпами предполагаете развивать сеть в ближайшие годы?
– Планов громадье, но жизнь зачастую вносит коррективы. По цифрам скажу осторожно: в 2012 году планируем открыть от 70 до 100 магазинов. Если рынок позволит больше – сделаем больше. По идеологии развития: мы приняли решение, что приоритетно развиваем собственные сети. Географически определили развитие собственной сети в Западной Сибири, хотя на Дальнем Востоке есть партнеры, с которыми работаем по мастер-франшизе. Но мы пока не хотим увеличивать дистанцию, так как управлять магазинами на расстоянии непросто. Если говорить о стратегии развития с точки зрения размера населенных пунктов, то тут мы ничем не отличаемся от других ритейлеров. Все сначала заходят в города-миллионники, далее – от 500 тыс., потом – от 300 тыс., и т. д. Мы уже сейчас смотрим на города со 100-300 тыс. жителей.
Санкт-Петербург
