5122 Убедившись в высокой эффективности бизнеса, на котором построен франчайзинг, можно переходить к следующему оценочному этапу: насколько грамотно и с какими целями прописаны франшизные премудрости.
Как полагает вице-президент Subway Геннадий Кочетков, соотношение размеров паушального взноса и роялти с большой степенью вероятности приоткроет мотивы франчайзера. Большой взнос и маленькие роялти свидетельствуют в пользу того, что компания делает бизнес на первоначальных продажах франшиз. Дальнейшее выживание и развитие франчайзи её не слишком волнует – ведь она не зависит от оборота партнёрской точки и либо совсем не собирается работать с сетью, либо в самом минимальном объеме, по сути предоставляя лишь вывеску.
Если же соотношение в платежах обратное рассмотренному выше компания наверняка будет заинтересована в прибыльной работе франчайзи и следовательно нацелена на широкое сопровождение и обучение партнёра.
Директор по развитию франчайзинга в РФ и СНГ компании «Алендвик» Леонид Беляев рекомендует присмотреться к объему и степени детализации франшизного пакета и договора коммерческой концессии – это скажет о многом. Пункты особого внимания: как осуществляется обучение персонала, как осуществляются мероприятия, связанные с непосредственным открытием, и последующая поддержка. По его мнению, самая распространенная российская «болезнь» франчайзинга – низкий уровень поддержки партнёра после запуска. «Поэтому не полагайтесь на устные договоренности, всё должно быть в договоре, – продолжает он. – Некоторые аспекты сложно прописать в договоре заранее, есть соблазн все решать «на контакте», но это в корне не верно – так вы сможете избежать конфликтов».
Татьяна Никипелова, руководитель отдела разработки франшиз ООО «Делошоп» сравнивает франшизу с коммерческим конструктором. В нём много деталей и можно составить из них бесконечное множество систем, и каждая будет иметь присущие только ей черты. Г-жа Никипелова рекомендует уделить пристальное внимание договорному пакету. Это единственная часть франшизы, на которую распространяются четкие юридические нормы и, следовательно, эту часть относительно легко проверить. Остальные документы – свободное творчество франчайзеров.
По её словам, одинаковых франшиз не бывает, поэтому и договоры варьируются. Вот только некоторые из факторов, которые способны существенно повлиять на договорной пакет: столичный или региональный франчайзер, размер инвестиций во франшизное предприятие, вид его деятельности, каким образом передаются права на марку (в виде исключительного или имущественного права). Иной раз для очень маленькой точки франчайзеры составляют большой сложный договор, чем очень пугают своих инвесторов. И наоборот, можно столкнуться с большой дорогой франшизой, работающей на основе договора, составленного «на коленке» и зачастую носящего в себе очевидные юридические ошибки, что смущает потенциального партнёра, так как относительно крупный франчайзи, как правило, является серьезным и грамотным предпринимателем. Как подчёркивает Татьяна Никипелова, в глазах потенциального партнёра наличие полноценных тщательно прописанных документов свидетельствует о серьезности подхода к франшизе со стороны головной компании и о том, что этот бизнес хорошо отработан, и всё лучшее будет открыто ему. Для франчайзера же наличие таких документов снижает объем оперативного контакта с франчайзи по мелким вопросам функционирования предприятия.
Некоторые компании «прячут» свои затраты в паушальный платеж, некоторые устанавливают минимальный платеж или не устанавливают его вовсе, зато все остальные услуги предлагают в качестве платных.
Изучив концепцию на бумаге, обязательно нужно побывать в нескольких точках, не доверяя исключительно выбору франчайзера – он укажет на лучшие точки. Как утверждает Леонид Беляев, если вы увидите разительные отличия – это плохой знак. Лучше побывать на точке несколько раз, в разное время, понаблюдать за посетителями, посмотреть, что они заказывают, что говорят.
Хорошая франшиза – это школа постоянного обучения (хорошая система постоянно модернизируется) с отлаженной системой передачи управленческих и технологических знаний (явных и неявных). Всё это отвечает интересам самого франчайзера не только с точки зрения франчайзинговых платежей, но и виду того, что система поддержки органично переплетается с ненавязчивым «естественным» контролем. Ведь франчайзи, как отмечает Татьяна Никипелова, «по своей психологии хочет, чтобы им руководили, помогали на всех этапах, вели через проблемы, возникающие в процессе коммерческой деятельности». Замечу, однако, что далеко не все франчайзи от природы дисциплинированы и законопослушны. Успешные младшие партнёры сталкиваются с искушением выйти из системы, полагая, что могут действовать и самостоятельно, чуть изменив концепцию и сохраняя, таким образом, всю выручку. Замечу, что правообладателю, в том числе и по этой причине необходимо осуществлять плотное сопровождение партнёрских точек и не задирать размеры отчислений.
По словам г-на Кочеткова в бизнесе наряду с явными знаниями, поддающимися письменному описанию, например, во франшизе, есть большой массив неявных знаний. Поэтому самый лучший франшизный пакет не сможет передать всю глубину и нюансы конкретного бизнеса. Проблема передачи неявных знаний решается через устное обучение в контакте по принципу «делай как я».
Среди традиционных форм поддержки: обучение, услуги сертифицированных поставщиков, ежегодные общие собрания и региональные конференции, периодические визиты на точки консультантов-проверяющих. Примечательно, что при самых правильных намерениях у франчайзера моут возникнуть проблемы с настроенностью (мотивацией) персонала на работу с франчайзи. Качество персонала франчайзера редко принимается во внимание, но это, безусловно, одна из ключевых составляющих поддержки.
В заключение укажу один безошибочный признак того, что действующие франчайзи довольны как самим бизнесом, так и эффективностью обучения и системой поддержки в целом (а, значит, стоит примкнуть к их рядам). Такой лакмусовой бумажкой является наличие действующего неформального сообщества франчайзи. Они самостоятельно общаются, выявляют друг у друга недостатки и нарушения, и даже информируют об этом головной офис, поскольку кровно заинтересованы в поддержании стандартов успешного бизнеса. Например, московские франчайзи Subway, обратили внимание на то, что у некоторых из них наняты приезжие, плохо говорящие по-русски, что напрягает «любителей бутербродов». Считая, что таким образом в глазах потребителей бросается тень и на их заведения, они довели сей факт до менеджеров по франчайзингу и вопрос был отрегулирован должным образом. Такая система становится не только развиваемой сверху, но и саморазвивающимся организмом. Для этого необходимо время и критическая масса сознательных франчайзи, самостоятельно «подправляющая» несознательных. Добиться этого трудно, но оно того стоит.
