10305 Если процитировать Роберта Бенчли: «Собака в доме учит ребенка преданности, настойчивости и покружиться три раза прежде, чем лечь спать». Такими же недостатками обладает и опыт. Тем не менее это отличная идея — пересмотреть прошлые ошибки прежде, чем совершать новые. Так что давайте быстренько взглянем на последние двадцать пять лет.
Уоррен Баффет с экс-президентом США Бараком Обамой в Овальном кабинете Белого дома, 2010 год.
Моей первой ошибкой, конечно, была покупка контрольного пакета акций Berkshire. Хотя я и знал, что бизнес компании — производство текстиля — не слишком многообещающий, все же решил купить компанию, потому что цена казалась очень низкой. Акции такого плана доказали свою приличную доходность за первые годы моей работы, хотя к тому времени, как на арене появилась в 1965 году Berkshire, я начал понимать, что эта стратегия была неидеальной.
Если удается купить акцию по достаточно низкой цене, то это обычно значит, что возникли некоторые отклонения в состоянии бизнеса, которые дают вам шанс продать ценные бумаги с приличной выгодой, даже если долгосрочные показатели бизнеса будут ужасны. Я называю этот подход к инвестированию «окурок». Окурок, найденный на улице, в котором еще осталась одна затяжка, может быть, не так уж много дыма, но выгодная сделка позволит извлечь из этой затяжки пользу.
Если только вы не ликвидатор, этот подход к покупке бизнеса довольно глуп.
Во-первых, первоначальная цена сделки, вероятно, окажется в итоге не такой уж низкой. В сложном бизнесе, как только одна проблема исчезает, тут же появляется другая — в кухне не бывает одного таракана. Во-вторых, любое изначальное преимущество, которое вы обеспечите, очень быстро компенсируется низким доходом, который приносит подобный бизнес. Например, если вы покупаете бизнес за $8 миллионов, который можно продать или ликвидировать за $10 миллионов, и вы быстро выбираете какой-нибудь из этих вариантов, то сможете реализовать высокий доход. Но инвестиции разочаруют вас, если бизнес продать за $10 миллионов только через десять лет, и за этот период ежегодно он будет зарабатывать и распределять только несколько процентов изначальной стоимости. Время — друг великолепного бизнеса и враг бизнеса посредственного.
Вы можете подумать, что этот принцип очевиден, но мне пришлось прийти к нему тяжелым способом — на самом деле, выучить этот урок несколько раз, снова и снова. Вскоре после покупки Berkshire я приобрел универсальный магазин в Балтиморе Hochschild Kohn и купил его через компанию под названием Diversified Retailing, которая позже произвела слияние с Berkshire. Я купил сеть магазинов с приличной скидкой от балансовой стоимости, люди там были первоклассными, и сделка включала в себя некоторые дополнительные привилегии — незафиксированное недвижимое имущество и приличная подушка безопасности учета по методу LIFO. Как я мог не купить? Итак — тремя годами позже мне повезло продать бизнес примерно за ту же сумму, за которую и покупал. После завершения нашего корпоративного брака с Hochschild Kohn ощущения у меня были как у парня из известной деревенской песни «Моя жена убежала с моим лучшим другом, и я все еще по нему скучаю».
Я могу привести вам и другие личные примеры глупой «выгодной сделки», но, уверен, суть вы уловили: гораздо лучше купить отличную компанию по адекватной цене, чем адекватную компанию по великолепной цене.
Чарли [Мангер] понял это довольно давно; я учился гораздо медленнее. Но сейчас, покупая компании или обыкновенные акции, мы ищем первоклассные бизнесы, которыми управляют первоклассные менеджеры.
Это приводит к соответствующему выводу: хорошие жокеи покажут хорошие результаты только на хорошей лошади, а не на старой кляче.
Во главе обоих компаний — текстильная Berkshire и сеть Hochschild Kohn — стояли способные и честные люди. Те же самые управленцы, занимаясь бизнесом с хорошими экономическими характеристиками, достигли бы хороших показателей. Но они никогда не достигли бы прогресса, управляя болотом.
Я уже много раз говорил, что, когда менеджмент с блистательной репутацией берется за бизнес с репутацией плохой фундаментальной экономики, именно репутация бизнеса остается неизменной. Жаль, что я был настолько энергичным, создавая эти примеры. Мое поведение сродни тому, в чем призналась Мэй Уэст: «Раньше я была Белоснежкой, но плохо кончила».
Еще один урок: чем проще, тем лучше. После двадцати пяти лет покупок и управления различными бизнесами Чарли и я так и не научились решать сложные проблемы. Но мы научились их избегать. Успех пришел к нам потому, что мы концентрировались на поиске небольших препятствий, через которые могли бы перешагнуть, а не потому, что мы научились преодолевать непреодолимое.
Результаты могут показаться нечестными, но и в бизнесе, и в инвестициях обычно гораздо выгоднее просто зацепиться за что-то легкое и очевидное, чем решать какие-то сложности. Изредка с трудностями придется бороться — например, когда мы начали выпускать воскресную газету в Буффало, таким образом, составив конкуренцию другой газете.
В других случаях великолепная инвестиционная возможность появляется, когда прекрасный бизнес сталкивается с огромной, но решаемой проблемой, как было много лет назад в случае с American Express и с GEICO. В общем и целом, однако, мы гораздо больше получили, избегая драконов, чем побеждая их.
Мое самое удивительное открытие — это преобладающая важность в бизнесе невидимых сил, которые можно назвать «организационная динамика». В бизнес-школе даже не намекнули на существование этой необходимости, и я интуитивно не понимал этого, когда только вошел в мир бизнеса. Я считал тогда, что приличные, умные и опытные менеджеры автоматически будут принимать рациональные бизнес-решения. Но с течением времени я узнал, что это не так. Вместо этого рациональность часто отходит на второй план, когда «организационная динамика» появляется на арене.
Например:
1) Словно ведомая первым законом динамики Ньютона, организация будет сопротивляться любым изменениям в своем нынешнем направлении развития.
2) Как только деятельность компании расширится настолько, чтобы заполнить все доступное время, тут же возникнут корпоративные проекты и приобретения, готовые впитать все доступные фонды.
3) Любой бизнес, который восхищается своим лидером, каким бы глупым он ни был, быстро найдет поддержку в детализированных стратегических исследованиях и исследованиях коэффициента окупаемости капиталовложений, подготовленных его войском.
4) Поведение партнерских компаний (компаний-аналогов): расширяются, приобретаются, устанавливают компенсацию, бездумно имитируются.
Именно организационная динамика, а не коррупция или глупость, ведет бизнес по этим курсам, которые часто ошибочны. После совершения нескольких, дорого обошедшихся ошибок, из-за игнорирования силы этой динамики, я попытался организовать и управлять Berkshire таким образом, чтобы минимизировать ее влияние. Более того, мы с Чарли постарались сконцентрировать наши инвестиции в компаниях, которые знают об этой проблеме.
После еще нескольких ошибок я научился вести бизнес только с людьми, которые мне нравятся, которым доверяю, которыми восхищаюсь. Как я упоминал ранее, эта политика сама по себе не обеспечивает успех: второклассная текстильная компания или универмаг не будут процветать только потому, что ими управляют люди, которые будут рады замужеству вашей дочери. Однако владелец — или инвестор — может совершить чудеса, если ему удастся найти организацию с такими людьми в бизнесе, который обладает приличными экономическими характеристиками. И наоборот, мы не желаем связываться с менеджерами, у которых недостаточно достойных восхищения качеств, и не важно, насколько привлекательны перспективы их компаний. У нас никогда не получалось заключать хорошие сделки с плохими людьми.
Некоторые из самых худших моих ошибок не были заметны широкой публике. Это были акции и бизнесы, которые я не купил, хотя и понимал их достоинства. Не грех упустить великолепную возможность, находящуюся за пределами твоей компетенции. Но я не произвел пару действительно крупных покупок, которые были преподнесены мне на блюдечке и которые полностью мог понять. Для акционеров Berkshire, включая меня, цена этой нерешительности была просто огромной.
Наша консервативная финансовая политика может показаться ошибкой, хотя, по моему мнению, таковой не является. Если вспомнить прошлое, становится ясно, что заметно более высокое, хотя все еще традиционное соотношение собственных и заемных средств в Berkshire помогло бы произвести большую прибыль на собственный капитал, чем те средние 23,8 %, которые мы фактически получали. Даже в 1965 году, можно оценить, была вероятность в 99 %, что более высокий процент использования заемного капитала привел бы только к хорошим результатам. Соответственно, был только шанс в 1 %, что из-за какого-то внезапного фактора, внешнего или внутреннего, традиционный коэффициент долговой нагрузки произведет результат, который вызовет временные трудности или дефолт.
Но нам не нравится это соотношение 99:1 — и никогда не понравится. Небольшой шанс на беспорядок или потерю доверия не может, в нашем понимании, компенсироваться даже большим шансом на дополнительный доход. Если ваши действия имеют логику, вы определенно получите хорошие результаты; в большинстве подобных случаев заемный капитал быстрее двигает бизнес вперед. Мы с Чарли никогда слишком не торопились: мы наслаждались процессом гораздо больше, чем процедурами, — хотя научились также уживаться и с ними.
Мы надеемся еще через двадцать пять лет доложить обо всех ошибках, сделанных за первые пятьдесят. Если мы еще будем в 2015-м делать это, вы можете рассчитывать, что признание будет занимать гораздо больше страниц, чем сейчас.
