14548 Датчанин Хенрик Винтер – известная фигура в ресторанном бизнесе. Бывший генеральный управляющий «Росинтера» работает в сфере общественного питания более 40 лет, 30 из них – в России. В нашей стране он основал ресторанный холдинг Tigrus, который развивает три концепции – Bar BQ Cafe, «Швили» и Osteria Mario. Эти проекты в дальнейшем будут расширяться по модели франчайзинга. Франшизу Винтер представил на выставке BUYBRAND Franchise Market 2019, где он также выступил перед участниками деловой программы и слушателями «Школы франчайзера».
- Многие компании продают франшизу, едва открыв два-три ресторана. Почему вы запустили франшизу, когда у вас было уже 20 ресторанов, а не раньше?
- Раньше не было смысла. Чтобы качественно работать по франчайзингу, нужна грамотная бизнес-модель, не просто работающая на бумаге, а уже отшлифованная и опробованная в реальной жизни. Необходимо создать определенную управленческую систему, выделить свои коммерческие преимущества, которые будут поддерживать и двигать бизнес дальше.
Наконец, чтобы понять, готов ли бренд к масштабированию по франчайзингу, нужна определенная критическая масса. Когда у тебя, например, пять ресторанов, это еще не значит, что можно увеличить их количество до 100. Все зависит от того, насколько удалось структурировать бизнес как систему.
- В недавнем интервью вы говорили Екатерине Сойак, что ваша цель - открыть 100 ресторанов. Это с франчайзингом или без?
- Это без франчайзинга. Но, полагаю, что еще 100 ресторанов по франчайзингу — это вполне реально. Однако главное для меня – не количество ресторанов, а их качество. Скорость развития будет зависеть от того, сколько я найду партнеров, разделяющих мои ценности в бизнесе.
- По каким критериям вы выбираете франчайзи?
- Первое и самое главное — это его моральные и этические взгляды на бизнес. Мы ведем бизнес в рамках определенной философии. Наша бизнес-модель ориентирована на сервис, и любые решения, которые мы принимаем, мы рассматриваем прежде всего с точки зрения улучшения качества. Именно качество в долгосрочной перспективе становится важнейшим фактором привлечения гостей.
Удешевление ради удешевления для меня неприемлемо. Если я оцениваю инвестиции в проект в 30 миллионов, а будущий партнер говорит, что он придумает, как это сделать за 20 миллионов, то он не вписывается в мои представления о правильном франчайзи.
Наш франчайзи должен быть целеустремленным. Кому-то, возможно, достаточно и одного ресторана по франшизе, однако мы ждем от потенциальных партнеров открытия и новых ресторанов. Если франчайзи довольствуется одним рестораном, то, вполне вероятно, весь наш бизнес для него – просто игрушка. Мне не интересно давать игрушку состоятельному человеку, моя задача — создание качественной сети, которая развивается и воплощает свой потенциал в каждом городе.
Настрой должен быть на то, чтобы открыть минимум три новых ресторана в городе присутствия спустя два-три года после первого открытия по франшизе.
- Каковы планируемые сроки окупаемости ваших ресторанов?
- Для каждого проекта и помещения мы рассчитываем окупаемость отдельно. В целом, как мы считаем, окупаемость должна составлять 2,5 года, максимум - три года. Если в эти сроки укладываемся – значит, проект хороший.
Однако на практике бывает ресторан может окупиться даже быстрее. Так, наш первый франчайзинговый ресторан Osteria Mario в Тольятти окупился за полтора года.
- Ставите ли вы план будущему франчайзи по выручке, по продажам?
- По каждому одобренному проекту мы прогнозируем расходы и выручку, формируем полноценное представление о перспективах бизнеса. Но абстрактную цель в виде определенного показателя выручки мы не ставим. Выручка — это следствие правильного управления, и если франчайзи сумеет обеспечить качественный сервис, она будет выше. Если же человек мыслит только о выручке, это значит, что у него ограниченные представления о бизнесе.
- Если франчайзи не справляется, как действует франчайзер?
- Если франчайзи не может наладить обучение и другие внутренние процессы, подключается наша команда, которая знает, как делать правильно. В принципе, за это он и платит роялти — за внедрение системы, которая сделает его проект успешным.
Конечно, бывают и форс-мажорные обстоятельства – например, изменение инфраструктуры, перекрытие улицы, на которой расположен ресторан, в связи со строительством новых объектов или их реконструкцией. Но мы стараемся помочь нашему франчайзи найти выход и из подобных ситуаций, когда виной всему внешние факторы.
КСТАТИ. Ресторанный холдинг Tigrus развивает форматы casual dining - итальянские рестораны «Osteria Mario» и грузинские бистро «Швили», делая акцент на ценовую доступность в сочетании с высоким качеством. Подобный подход позволяет проектам уверенно чувствовать себя на фоне снижающейся покупательной способности россиян. По оценке Хенрика Винтера, сопоставимая выручка холдинга относительно прошлого года выросла на 16% (без учета новых ресторанов).
- Какие регионы вы считаете перспективными для развития Osteria Mario и «Швили»?
- Приоритет для нас – города-милионники, однако возможны и исключения: например, Тольятти, где мы уже работаем – не миллионник. Мы нацелены на большие города, в которых наши партнеры, как я уже говорил, будут открывать по несколько заведений.
- Ведутся ли уже переговоры об открытии по франшизе?
- Да, и сразу несколько, с потенциальными партнерами в Воронеже, Екатеринбурге, Якутске, Красноярске и Новосибирске.
МЕЖДУ ПРОЧИМ. Как сообщили в Tigrus, за время работы на выставке BUYBRAND Franchise Market познакомились с потенциальными франчайзи из более чем 20 регионов России и других стран.
